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Comment et pourquoi réorganiser son service commercial en 2016 ?

Comment et pourquoi réorganiser son service commercial en 2016 ?

Ca n'aura échappé à personne, la fonction commerciale a connu une évolution importante ces dernières années et notamment à cause / grâce à la digitalisation. 

Jusqu’à récemment, les commerciaux pouvaient se considérer comme les seuls détenteurs du lien avec leurs clients : ce lien s’établissait dans la durée et se fondait beaucoup sur les qualités relationnelles du commercial. Le modèle d’ organisation commerciale associé présentait déjà des limites (clients actionnant à outrance le levier du prix auprès des commerciaux, forte dépendance des entreprises vis-a-vis de l’intuitu personae de leurs commerciaux…).

Mais beaucoup de choses ont bougé ces dernières années – notamment sous l’effet du digital – et un véritable changement de modèle est à l’œuvre, qui modifie considérablement l’ organisation commerciale des entreprises. Avec un impact majeur : les commerciaux vont devoir passer en mode « collaboratif » !

1- La fin du lien unique commercial-client

Pas mal de choses ont changé ces dernières années qui remettent en question les modèles commerciaux traditionnels.

En premier lieu, la technologie a fait irruption et les acheteurs ont récupéré le solde de pouvoir qui leur manquait : le contrôle total du parcours d’achat.

Comme nous l’avons déjà vu dans plusieurs de nos articles (Le commercial vendeur est mort, vive le commercial conseil etVos dispositifs commerciaux ont-ils un train de retard?), l’essentiel du processus de décision et d’achat échappe désormais au commercial en passant par internet, les réseaux sociaux et l’avis des pairs.

En parallèle de cette évolution fondamentale des comportements d’achat, les entreprises et leurs commerciaux sont confrontés de façon accrue à des obstacles de différentes natures :

– Volatilité des clients
– Allongement des cycles de vente
– Baisse des prix moyens de vente
– Difficulté à contacter les décisionnaires pour des raisons d’intérêts et de disponibilité
– Accroissement du coût d’acquisition par rapport au coût de fidélisation des clients

Par ailleurs, de nombreux produits/services sont désormais perçus comme des « commodités » sous l’influence de la multiplicité des fournisseurs : la meilleure qualité au moindre coût est devenue la norme et semble donc à court terme la seule option de survie, bien qu’intrinsèquement intenable à moyen/long terme.

Quel est l’impact de ce basculement sur l’organisation et les modèles commerciaux ?

2- « Everyone is a Salesperson» 

Le premier impact, c’est que ces bouleversements marquent la fin du lien unique commercial-client.

En caricaturant un peu, avant les changements évoqués, la stratégie de « go-to-market » des ventes consistait essentiellement à se demander « quelle taille d’appât faut-il mettre ? » pour gagner des clients et les fidéliser.

Habituellement, nous avions donc une segmentation profil client/type d’interlocuteur commercial : la télévente en charge des petits clients, la force de vente terrain en charge du mid-market (PME/ETI) et les grands comptes en charge des clients nationaux et plus. Ce système avait sa cohérence à une époque où le commercial était encore l’unique point d’entrée chez le fournisseur.

Aujourd’hui, comme on l’a vu,  un client réalise l’essentiel (57%) de son parcours d’achat sans le commercial. Il ne le sollicite qu’aux deux tiers de son parcours, après avoir défini son besoin tranquillement de son bureau et de manière beaucoup plus objective qu’avec un commercial forcément juge et arbitre.

En termes d’organisation commerciale, l’approche consistant à initier la relation au moment où le commercial accroche l’intérêt du prospect ne correspond donc plus à la réalité.

Désormais, la relation qu’entretient un prospect ou un client avec une entreprise est déclenchée bien en amont (et parfois en dehors même) de tout contact avec le commercial.

Les premiers « ambassadeurs » de l’entreprise sont souvent : les forums de discussion, les sites comparatifs et d’évaluations, le site officiel du fournisseur et/ou ses pages officielles sur les réseaux sociaux.

Si le client réalise tout son parcours d’achat en ligne, l’efficacité  de votre service logistique, la clarté de votre suivi de commande et la simplicité des démarches SAV feront même plus pour la fidélisation de vos clients que le relationnel établi par vos commerciaux… !

Aujourd’hui, tous les collaborateurs d’une entreprise jouent donc un rôle important dans le ressenti du client à l’égard de sa marque ! Cela signifie qu’ils doivent tous être « customer centric » et qu’ils doivent avoir conscience de leur rôle et de leur mission vis-à-vis du client.

Or, ce qui est une évidence de toujours pour le commercial (« choyer » ses clients) ne l’est pas forcément pour les métiers les plus éloignés du contact direct avec ce dernier, comme la logistique.

D’où le changement fondamental que représente l’entrée dans l’ère du  « Everyone is a sales person » : il sous-tend une réelle évolution du modèle d’organisation commerciale pour faire travailler ensemble de façon étroite différents métiers, au premier rang desquels : le marketing, le commercial et le service client.

3-  Vers un nouveau modèle d’ organisation commerciale

 Aujourd’hui, du fait de ces évolutions, les entreprises passent donc d’une segmentation traditionnelle profil client / type de commercial à une organisation commerciale construite autour du parcours client et de ses étapes successives sur les différents canaux.

Désormais, le commercial ayant perdu son rôle de point d’entrée unique pour le prospect/client, les autres fonctions vont devoir assumer un rôle déterminant : celui notamment de collecter les données du client et de générer son « engagement»,  avant de passer le relais aux commerciaux chargés de transformer l’essai.

L’approche traditionnelle est verticale, en silo et séquentielle : emailing du marketing, relance d’une force de vente externalisée, réalisation des rendez-vous par les commerciaux et analyse du taux de transformation de la campagne par le marketing et les ventes.

La nouvelle approche commerciale, transverse et intégrée, nécessite une répartition des tâches tout au long du parcours client : une visite sur le site web du fournisseur donne lieu à une proposition de contenu en échange de l’obtention de l’email, qui pourra générer l’inscription à une newsletter, la proposition d’un webinar technique, la visite d’un commercial, le partage d’un livre blanc, l’invitation à un événement client, et peut-être, in fine un rendez-vous avec le commercial.

L’approche marketing s’est transformée pour évoluer vers l’Inbound Marketing, et cela signifie que l’allocation des ressources commerciales a changé : une grande partie du cycle de décision et d’achat est traitée à travers une réponse marketing et non plus une réponse commerciale.

Or, dans la révolution en cours, le marketing a pris de l’avance sur le commercial, d’où un gisement de performance important qu’il s’agit d’exploiter : utilisation des leads transmis et des informations collectées dans le bon timing et de manière constructive pour affiner progressivement la tactique commerciale et donc les taux de transformation.

4- La collaboration, au cœur de la transformation digitale

Aussi, les nouveaux modèles commerciaux et marketing doivent désormais répondre aux enjeux suivants, et l’organisation interne s’y adapter en termes de compétences et de ressources :

  • Rendre l’acte d’achat simple et facile : 

L’information et les process doivent être disponibles à toute heure, tout lieu en tous modes. Bien sûr, comme l’ont compris depuis longtemps les entreprises du secteur B2C, il faut que tous les canaux soient reliés et que l’expérience soit sans couture d’un moment à l’autre de l’expérience d’achat.

Dès le début du parcours d’achat, les interactions devront permettre à l’acheteur de définir précisément son besoin pour que le fournisseur puisse lui apporter la réponse la plus personnalisée possible, et répondre finement à ses attentes.

  • Délivrer autrement la valeur au client

Aujourd’hui,  les outils virtuels (vidéo en ligne, animation 3D, réalité augmentée…) remplacent peu à peu l’argumentaire ou la démonstration du commercial en face à face.

Le commercial BtoB, du fait du niveau d’autonomie des acheteurs sur la connaissance des produits, doit apporter un accompagnement « Conseil », dans la réflexion et la construction du projet du client.

  • Mieux connaître les clients par une approche collaborative

L’implication des équipes non commerciales (service client, SAV, équipes techniques en charge du déploiement de la solution…) et le partage des informations via un outil CRM en 360° autour des clients vont permettre de recueillir des données riches sur la vie du client.

Réconcilier le marketing, les ventes et le service client est donc un enjeu incontournable pour la performance des entreprises en BtoB.

Cette réconciliation passe par une meilleure définition de la contribution de chacun sur le parcours client et un partage accru de l’information depuis la détection du lead jusqu’au service après-vente.

Et vous, comment percevez-vous ces changement dans votre activité ? Avez-vous modifié votre organisation interne et la répartition de l’effort commercial ?


Depuis 10 ans, KESTIO accompagne les entreprises (de la PME au Grand Groupe) et leurs dirigeants dans l’optimisation de leur organisation commerciale, et aujourd’hui, dans leur processus de « digitalisation commerciale ».

 

Le SaaS, une opportunité pour les éditeurs de logiciel de se ré-organiser.

Voici 3 des axes qui sont à repenser quand on passe au SaaS : 

Editeurs, 3 opportunités pour être plus disruptifs avec le SaaS

Qui innove en France ? La première réponse qui vient à l’esprit est : les start-up. La taille et la complexité administrative des grandes entreprises freinent certains projets d’innovation. Depuis quelques mois, celles-ci font d’ailleurs appel à ces jeunes pousses nées dans le cloud : bienvenue dans l’open innovation. C’est maintenant aux éditeurs de logiciels d’innover grâce au SaaS et donc de se plonger dans « l’esprit start-up ».

 

1-Le SaaS pour être agile

Avant tout, le passage au SaaS pour un éditeur est synonyme d’agilité. Cette façon de travailler s’immisce peu à peu dans l’entreprise et dans tous ses départements : marketing, commerce, finance… même les RH sont impactées puisqu’elles doivent intégrer des notions d’astreinte, de disponibilité 24/7 ou encore la révision de contrats.

C’est également l’occasion de mettre en place des démarches d’innovation comme les démarches DevOps. Ainsi certains font le choix de structurer des équipes spécifiques ou de modifier leur organisation pour mieux mettre en œuvre ce qui a été produit par la R&D. Au-delà des équipes purement techniques (dév et ops), d’autres collaborateurs voient leur méthode de travail changer comme les chefs de projets marketing qui doivent repenser complètement leur stratégie. Ainsi, le DevOps peut avoir des répercussions en amont, sur la façon de concevoir le produit, et en aval pour le lancement d’une nouvelle fonctionnalité, l’amélioration continue de l’expérience client, etc.

 

2-Le SaaS pour revoir ses priorités

Qui sera la cible de cette nouvelle offre SaaS ? Combien ça va me coûter ? Le SaaS permet de dégager du temps…et de l’argent. L’investissement habituellement dédié aux coûts d’infrastructures peut être transféré à d’autres départements. Résultat : les fonctions marketing et de support disposent de plus de budgets pour faire émerger plus rapidement des avantages compétitifs. En effet, s’appuyer sur une technologie cloud est un réel moyen d’accélération pour faire face à la mondialisation et aux business traditionnels.

 

3-Le SaaS pour accélérer la mise sur le marché
La cloud est évidemment synonyme de rapidité, de flexibilité et d’automatisation. « Plutôt que de sortir une version, de la lancer dans la nature et puis de former un club utilisateur 6 mois plus tard pour avoir des retours, nous avons de l’information presque en temps réel. Cela change fondamentalement la manière de travailler et nous permet d’anticiper dans les phases amont de conception, avec des tests grandeurs nature par exemple, des retours rapides et une mise en ligne des évolutions en direct », a raconté Guillaume Lecuyer, Directeur Marketing Produit chez Visiativ Software au dîner du Cercle des éditeurs en décembre 2015. Cependant, la diminution du time-to-market n’a pas que des avantages. Il faut toutefois garder du recul car une mise en production rapide ne permet pas toujours de  revenir en arrière.

L'infographie du vendredi : comment améliorer son taux de conversion ?

Vous avez une bonne stratégie en génération de leads... mais pour conclure une affaire, c'est un petit peu plus compliqué ? Voici 8 astuces pour accroître votre taux de conversion :

 

Infographie booster taux de conversion

Archimed choisit AlterMarket pour les accompagner dans le développement de sa stratégie commerciale.

Acteur majeur de la GED, Archimed souhaite renforcer sa présence sur le secteur privé. Altermarket assurera un rôle de coaching et d'assistance afin que l'équipe commerciale ait toutes les clés en main pour que ce nouveau challenge soit un succès. AlterMarket est une société spécialisée dans la commercialisation de logiciel BtoB, notamment auprès des PME et des Grand Comptes.

Pour en savoir plus sur l'offre GED d'Archimed : http://www.archimed.fr/elise

Pour en savoir plus sur AlterMarket : http://www.altermarket.net

Quel budget allouer à son marketing en BtoB ?

Comment définir un budget et choisir les canaux qui seront les plus adaptés à son offre et son secteur d'activité :

Comment calculer un budget marketing en BtoB

Karim Bouras

Marketing

Par Karim Bouras le 03/02/16 08:00

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Si vous souhaitez définir un budget marketing B2B basé sur le chiffre d'affaire, c'est facile et c'est ce qu'on apprend dans toutes les bonnes écoles de marketing. Il faut prévoir entre 2 et 7 % du chiffre d'affaire du dernier exercice.

Cela vous semble un peu arbitraire non ? C'est normal, ça l'est.

Une autre façon de faire, serait de baser votre budget sur ce que vos confrères ou concurrents font. Encore faut-il disposer des données. En fait, il existe un moyen beaucoup plus précis de définir un budget marketing basé sur vos objectifs de chiffre d'affaire, le nombre de leads (opportunités) qualifiés pour atteindre ces objectifs, et les tactiques à déployer pour attirer ces leads qualifiés.

Calculer un budget marketing en BtoB basé sur des objectifs

Si vous devez produire 1000 pièces par jour, il ne vous viendrait pas à l'idée de miser sur le hasard pour vous procurer les équipements ou matières premières nécessaires à cet objectif. Et bien, c'est la même chose pour votre marketing. vous devez connaître les résultats que vous souhaitez obtenir pour pouvoir envisager les tactiques qui vous y mèneront.

Pour déterminer un budget marketing BtoB basé sur des objectifs vous aurez besoins de 9 types informations :

  1. Objectif de chiffre d'affaires annuel
  2. Les ventes mensuelles pour atteindre cet objectif
  3. Le CA moyen par client
  4. Le nombre de ventes mensuelles pour atteindre le CA mensuel fixé
  5. Le nombre moyen de leads pour conclure une affaire
  6. Le nombre de leads nécessaires par mois
  7. le ratio Contacts / Leads Qualifiés (la proportion de contacts qui deviennent des leads qualifiés)
  8. Le nomnbre de contacts nécessaires par mois
  9. Le coût par contact

 

Voici quelques vrais chiffres pour vous montrer comment ces informations fonctionnent ensemble :

  1. Objectif annuel de chiffre d'affaire : 12 millions d'euros
  2. Chiffre d'affaires mensuel nécessaire pour atteindre l'objectif annuel : 1 million (12 millions/12)
  3. Chiffre d'affaire moyen par client : 20 000 euros
  4. Nombre de ventes mensuelles pour atteindre l'objectifs mensuel : 50 (1 million/20 000)
  5. Nombre moyen de leads qualifiés pour conclure une affaire : 5
  6. Nombre de leads qualifiés  : 250 leads par mois (50 ventes x 5)
  7. Ration demande de contacts / Leads qualifiés : 3 pour 1 (1 demande de contact sur 3 se transfrome en lead qualifié)
  8. Nombre de contacts par mois : 750 (250 leads x 3)
  9. Coût par contact : 50 euros

Dans cet exemple, vous aurez besoin de 750 nouveaux contacts par mois pour atteindre l'objectif de 12 millions d'euros de chiffre d'affaires annuel. Si le coût moyen d'un contact est de 50 euros, vous devrez dépenser 37500 euros par mois (50x750) soit 450 000 euros par an pour votre marketing. Cela représente ici 3,75 % du chiffre d'affaire visé.

Si vous ne connaissez pas le coût moyen par contact, alors multipliez simpelment le coût moyen d'un lead qualifié par le nombre  de leads nécessaires pour calculer votre budget marketing BtoB annuel.

Choisir les tactiques marketing adaptées pour atteindre les objectifs

Maintenant que nous savons combien de nouveaux contacts nous avons besoin, nous pouvons envisager les différentes tactiques pour générer ces nouvelles demandes. C'est là que les choses se compliquent. Face à la multiplicté des canaux et des approches mises à notre dispositions, il est très normal de se sentir un peu démuni :

Les approches les plus effectives varient en fonction de votre secteur d'activité, de vos marchés et de votre audience, cependant, pour la majorité des PME industrielles, nous recommandons une approche intégrée avec un focus sur 4 type d'activités marketing :

  1. 30 %  sur le site web
  2. 20 %  sur les relations presse, le référencement naturel (SEO) et la publicité pour attirer des prospects qualifiés
  3. 20% sur le nurturing, pour entretenir la relation avec votre audience, grâce au marketing automation, à l'emailing direct, aux réseaux sociaux
  4. 30 % sur la création de contenus (content marketing) à travers des blogs, des vidéos, des livres blancs ou des guides pour fournir du "carburant" à votre stratégie de nurturing

Développement d'un site web

Votre site web est l'élément central de toute votre stratégie marketing. C'est l'endroit où les prospects consultent votre catalogue produit, font leur demande de devis, téléchargent des guides ou des modèles pour préparer leur achat et en aprennent plus sur votre entreprise. Même si un prospect vous aura découvert sur un salon, c'est sur votre site web qu'il ira se faire une idée plus précise sur vos solutions et sur la fiabilité de l'entreprise, et ce à différentes étapes de son parcours d'achat.

Publicité, Référencement (SEO )et relations publiques (RP)

Ces tactiques aideront les visiteurs à vous trouver. La publicité permet d'obtenir des résultats rapides et à court terme, grâce à des annonces dans des magazines professionnels, à des bannières ou des partenariats, ou encore grâce à de l'achat de mots clés sponsorisés sur Google Adwords ou LinkedIn par exemple.

Le référencement naturel (SEO) quand à lui, produit des résultats à long terme et vous permet de générer des leads plus qualifiés et de réduire les budgets alloués à la publicité court-terme.

Les relations publiques sont des stratégies plus risquées mais aussi plus rentables qui visent à générer du buzz autour de votre entreprise, de vos produits ou solutions. Cela nécessite d'avoir un réseau de contacts dans des médias, des associations professionnelles ou des influenceurs sur vos marchés.

Lead Nurturing

D'après de nombreuses études, comme celle de DemandGen, le lead nurturing augmente de 20% les opportunités d'affaires. On note également que des leads qui ont été impliqués dans une stratégie de lead nurturing, génèrent un CA de 47% suppérieur à ceux qui ne l'ont pas été.

Le lead nurturing vise à construire une relation de confiance avec les clients tout au long du parcours d'achat. La meilleure façon de mettre en place un programme de lead nurturing et de communiquer grâce à des outils de marketing automation, d'emailing, ou via les réseaux sociaux

Content Marketing

Les contenus sont le carburant de toute votre stratégie : ils sont indispensables pour mettre en oeuvre une stratégie de lead nurturing, tout comme une stratégie di'nfluence auprès de leader d'opinion ou de journalistes. 

Des contenus à forte valeur ajoutée, vous permettrons également d'installer de la confiance avec vos prospects et vos clients. 

N'hésitez pas à amplifier la portée de vos contenus en utilisant la publicité ou les réseaux sociaux.

 

Toutes ces tactiques entrent dans la définition de votre budget marketing BtoB et sont également des étapes clés de la méthodologie Inbound Marketing. 

Je vous invite à télécharger notre dernier guide, une introduction à l'inbound marketing pour l'industrie, ou à prendre rendez-vous avec moi pour un audit marketing btob gratuit et sans engagement de votre part.

L'infographie du vendredi : emailing de prospection BtoB, le point !

Voici le retour d'une agence de communication sur les campagnes de prospection BtoB par emailing sur l'année qui vient de passer. Timing, emails délivrés, taux d'ouverture ... tous les chiffres pour optimiser ses campagnes.

Statistiques emailing prospection 2015

L'internationalisation... des éditeurs de logiciels français timides.

Malgré un contexte favorable, nos éditeurs sont encore peu tournés vers l'international. Situation, raisons, recommandations, tout est là :

Publication de la première étude publique sur le développement à l’export des éditeurs de logiciels français

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Actualité RH publié le 12/01/2016

 

Au sein de notre économie digitale mondialisée, les éditeurs de logiciels ne peuvent plus bâtir de succès sans stratégie à l’international. Dans ce contexte, la Direction générale des entreprises (DGE) du ministère de l’Economie, de l’Industrie et du Numérique et l’AFDEL, en association avec les analystes du cabinet KPMG et CXP Group, présentent les résultats de la première étude publique sur le développement à l’export des éditeurs de logiciels français. Cette étude propose de véritables scénarios de croissance à l’international en se fondant sur des succès français. 

Le secteur du logiciel français dispose de nombreux d’atout pour s’exporter (R&D innovante, écosystème de start-up dynamique, soutien des pouvoirs publics, …). Au-delà des enjeux pour les éditeurs eux-mêmes, la croissance de la filière logicielle joue un rôle fondamental dans le développement des technologies d’avenir et dans la digitalisation des entreprises françaises.

 

Un constat : les éditeurs français du logiciel et des solutions Internet sont peu internationalisés 

En France, le marché est essentiellement constitué de petites entreprises : 93 % des 2500 éditeurs français de logiciel réalisent un chiffre d’affaires édition inférieur à 5 millions d’euros, très majoritairement cantonnés sur le marché français.

Il existe une corrélation forte entre la taille des entreprises et leur développement à l’international. Les éditeurs français réalisant moins de 10 millions € de chiffre d’affaires font 19% de leur chiffre d’affaires à l’international, contre 36% pour les entreprises dont le chiffre d’affaires est compris entre 10 et 50 millions € et 50% au-delà de 100 millions €. Du point de vue des destinations, les éditeurs français tendent à privilégier les pays limitrophes (Allemagne, Grande-Bretagne, Espagne, Belgique) ainsi que l’Amérique du Nord. Une analyse quantitative et qualitative des plus grands marchés internationaux pour le logiciel met en exergue des destinations attractives qui n’étaient pas forcément envisagées par les éditeurs : Maghreb, MoyenOrient, Chine et Inde. 

La plupart du temps, la présence de l’international résulte de déploiements opportunistes (demande client, implantation transfrontalière). Toutefois, pour près du tiers des éditeurs de logiciels ayant une activité à l’international, le développement à l’international est stratégique et fait partie du projet initial de l’entreprise. 

 

Un contexte français actuel favorable à la construction d’une démarche d’internationalisation 

Le marché français présente quelques freins au développement du logiciel français à l’international : insuffisante culture de l’international, faiblesse des investissements dans le marketing, et difficultés à réaliser des levées de fonds significatives. 

Mais les éditeurs français disposent toutefois de nombreux atouts : 

  • Une R&D innovante. L’excellence des filières technologiques et la qualité des ingénieurs français sont reconnues à l’international. La fonction « recherche et développement » est compétente (formation de qualité pour les ingénieurs) et compétitive (Crédit d’Impôt Recherche). 
  • Un écosystème de start-up dynamiques, grâce à l’émergence d’une nouvelle génération d’entrepreneurs français exemplaires, davantage ouverts à une démarche internationale. La place de Paris concentre aujourd’hui tous les acteurs de l’écosystème – institutions, grandes écoles, entreprises et fonds d'investissement – favorisant l’émergence et le développement de start-up au travers de différents types d’incubateurs. 
  • Des pouvoirs publics investis. Les pouvoirs publics, à travers plusieurs dispositifs financiers et non financiers, apportent un vrai soutien aux éditeurs qui initient une démarche export (Business France, FrenchTech, Bpifrance , etc).

 

Des recommandations concrètes pour franchir le pas de l’international 

L’international est à la portée des éditeurs de toute taille, dans tout secteur d’activité ou segment technologique. Ces acteurs se limitent aujourd’hui par méconnaissance du sujet, crainte de la complexité et des coûts associés, etc. mais peuvent, dans le cadre d’une démarche structurée, s’internationaliser en limitant les risques. 

Chaque éditeur devra s’y préparer en amont et construire son propre parcours. L’étude présente ainsi quelques recommandations concrètes telles que : diffuser une culture internationale dans son entreprise et adapter son offre, déterminer un parcours en fonction de sa stratégie de débouchés commerciaux et de distribution pour que le logiciel trouve son marché, ou encore rechercher un financement adapté et accepter d’ouvrir son capital le cas échéant.

Pour Axelle Lemaire, Secrétaire d’Etat chargée du numérique « Cette étude le démontre bien, se lancer à l’export, si c’est parfois ressenti comme un risque ou un saut dans l’inconnu, c’est une stratégie payante pour nos éditeurs, qui disposent de nombreux atouts et bénéficient d’écosystèmes dynamiques, comme de dispositifs publics encourageants pour accompagner leur internationalisation. Tous les compteurs sont au vert, c’est le moment d’oser ! »

Pour Eric Lefebvre, Associé KPMG Technologies, « dans une économie globale où les opportunités sont transfrontalières, l’expansion géographique doit être une priorité pour nos éditeurs de logiciels, fleurons de la French Tech. La France dispose des atouts pour permettre à ses éditeurs d’accélérer leur développement international, levier fondamental de leur croissance durable. L’enjeu est aujourd’hui, pour de nombreux éditeurs, de franchir ce pas »

Pour Jamal Labed, président de l’Afdel : « trop d’entrepreneurs ne se posent pas la question assez tôt ! Un des enseignements fondamentaux de cette étude est que l’international se pense dès le départ. Marchés visés, produit, ‘go to market’, marketing, recrutement des talents, et surtout financement : tout doit être pensé à l’aune d’une projection rapide à l’international. »

Pour Laurent Calot, PDG du CXP Group : « cette étude confirme ce que nous expérimentons avec nos clients : l’international tire la croissance des éditeurs de manière très significative. Pourtant, trop peu d’éditeurs français osent s’y engager, sauf à le faire de manière opportuniste. La question n’est donc plus de savoir s’il faut ou non aller à l’international, mais comment. Réussir le parcours à l’international est à la portée de tous les éditeurs français, pour peu qu’ils bâtissent en amont une stratégie d’internationalisation structurée » 

 

Méthodologie de l’étude A la demande de la Direction générale des entreprises (DGE), de l'Association française des éditeurs de logiciels et solutions internet (AFDEL), KPMG et CXP Group ont réalisé la première étude sur le développement à l’export des éditeurs de logiciels français. Cette étude s’appuie sur : 

  • une enquête réalisée auprès d'acteurs français de l’édition logicielle ayant une activité à l’export ; 
  • une analyse des données économiques de 54 pays identifiés comme offrant un marché du logiciel supérieur à 50 millions d’euros ; 
  • une quarantaine d’entretiens réalisés auprès d’acteurs français et étrangers de l’édition logicielle ayant une expérience réussie à l’export, et d’une dizaine d’experts ayant financé le développement à l’international de sociétés ou ayant une expérience opérationnelle des marchés internationaux ; 
  • et sur l’expertise des consultants de KPMG et du CXP Group. Cette étude a pour objet de dresser le paysage du logiciel en France, du point de vue des atouts et des freins à l’internationalisation, et de formuler un ensemble de recommandations concrètes aux éditeurs de logiciels français, start-up ou PME.

 

La Direction générale des entreprises (DGE) 
Sous l’autorité du ministre de l’économie, de l’industrie et du numérique, la DGE élabore et met en œuvre les politiques publiques relatives à l’industrie, à l’économie numérique, au tourisme, au commerce, à l’artisanat et aux services. Ses 1 500 agents sont mobilisés aux niveaux national et régional à travers les DI(R)ECCTE [directions (régionales) des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi], pour favoriser la création, le développement, l’innovation et la compétitivité des entreprises de toutes tailles, en France et à l’international. La DGE entretient des relations étroites avec les entreprises elles-mêmes et leurs représentants : organisations et fédérations professionnelles, chambres consulaires, réseaux d’accompagnement, etc.

 

KPMG France 
Leader de l’audit et du conseil, KPMG France est membre de KPMG International, réseau de cabinets indépendants exerçant dans 155 pays. Nos 8 200 professionnels en France interviennent auprès des grands comptes internationaux, des ETI et des groupes familiaux, des TPE et dans différents secteurs des technologies, de l’industrie, du commerce ou encore des services financiers. 

 

CXP Group 
CXP Group est le premier cabinet européen indépendant d’analyse et de conseil dans le domaine des logiciels, des services informatiques et de la transformation numérique. CXP Group aide les éditeurs et les ESN à optimiser leur stratégie et leur go-to-market à travers des analyses quantitatives et qualitatives ainsi que des prestations de conseil opérationnel et stratégique. CXP Group apporte également chaque année son expertise à plus de 1 500 DSI et directions fonctionnelles de grands comptes et entreprises du mid-market.

 

L’Association Française des Editeurs de Logiciels et Solutions Internet (AFDEL) 
L’Association Française des Éditeurs de Logiciels et Solutions Internet, AFDEL, a pour vocation de rassembler les éditeurs autour d’un esprit de communauté et d’être le porte-parole de l’industrie du numérique en France. L’AFDEL compte aujourd’hui plus de 350 membres (CA global : 8 Mds€) dans toute laFrance : grands groupes de dimension internationale dont les premiers français (60 % du Top 100 France en CA), PME et Start up. L’AFDEL est membre de la FIEEC et de la CINOV et participe à la gestion de la convention collective Syntec-CINOV et de l’offre de formation de branche.

L'infographie du vendredi : quel avenir pour le Social Selling en 2016 ?

Radieux sans aucun doute ! On reste donc dans le thème de la semaine, avec une infographie sur l'actualité de cette pratique aujourd'hui et pour les 12 prochains mois.

 

Les clés du Social Selling...

Complémentaire aux actions marketing classique (par exemple téléphoniques), le social selling permet de détecter de nouveaux leads et de valoriser votre expertise. Cette présence sur les réseaux peut s'avérer être un facteur important dans le choix d'un prospect en votre faveur.

SOCIAL SELLING : LES RÉSEAUX SOCIAUX AU SERVICE DES COMMERCIAUX

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Les réseaux sociaux transforment l’entreprise au quotidien. La manière dont l’entreprise communique, dont elle recrute, mais aussi la manière dont elle trouve ses prospects et les convertit en clients. Si les fonctions RH semblent avoir très rapidement pris le chemin du social, suivies par les départements marketing et communication (avec toutes les options de ciblage et de publicité des plateformes) l’année 2016 sera sans nul doute celle de l’explosion des commerciaux sur les réseaux sociaux. Encore très confidentiel il y a quelques mois, le social selling est aujourd’hui sur toutes les lèvres, dans toutes les entreprises, et est un véritable Graal pour la fonction commerciale.

Petit tour d’horizon de ce que celui-ci recouvre réellement, ce à quoi il aspire et comment le déployer dans votre organisation.

Social selling

LE SOCIAL SELLING, QU’EST-CE QUE C’EST ?

C’est tout simplement une nouvelle façon d’appréhender la relation commerciale, avec ses prospects et ses clients. Au lieu de chercher à vendre une solution, le commercial va chercher à proposer une expertise, tout au long du cycle de vente, via les réseaux sociaux. Bien entendu, en B2B ce sont principalement LinkedIn et Twitter (dans une moindre mesure, pour les influenceurs / média… notamment) qui seront utilisés dans cette démarche.

On se rend compte aujourd’hui que de nombreuses pratiques commerciales ne fonctionnent plus ou mois bien. Sur-sollicités, les décideurs n’ont plus le temps de répondre aux appels entrants, comme le témoigneune étude Linkedin / IDC : 90% ne répondent plus à ce type de sollicitations. En B2B, les cycles d’achat sont également relativement longs et, toujours selon cette étude, impliquent en moyenne plus de 5 personnes. Trouver des techniques complémentaires ou alternatives aux méthodes plus traditionnelles devient donc essentiel pour toucher et convaincre tous les acteurs dans ce processus, à leurs différents stades de maturité. Enfin, lorsque l’on sait que 57% de la décision d’achat est prise avant de contacter un vendeur, via internet et les réseaux sociaux notamment, il devient clair qu’il est plus que jamais essentiel de se positionner le plus en amont possible pour influer sur ces 57% et se positionner aussi vite que possible, sans pour autant que cela soit trop chronophage. Le social selling devient alors une solution essentielle.

 

social-selling-2

SOCIAL SELLING : QUELS OBJECTIFS ET AVANTAGES ?

Le social selling, n’est donc ni plus ni moins que “l’inbound marketing” adapté au commercial et aux réseaux sociaux. Être présent de manière régulière, gagner en visibilité et démontrer son expertisepour devenir un point d’entrée incontournable sont parmi les objectifs clés du social selling. Cette démarche va également totalement modifier la relation commerciale en la rendant plus authentique et plus puissante, en passant de la vente d’une solution à celle d’une expertise. Car c’est là tout l’enjeu : se positionner comme expert sur son marché, gagner sa confiance et celle de ses prospects pour pouvoir ensuite proposer les bonnes solutions au bon moment.

Le social selling est basé sur une relation, qui va se construire et se renforcer dans le temps (avant et après l’acte d’achat), et non sur une transaction, qui n’est qu’un moment de cette relation. Il se base avant tout sur l’éducation et l’accompagnement des prospects dans leur cycle d’achat et ne se focalise pas sur la vente à tous prix, mais sur la réponse à un besoin qui aura été identifié (toujours selon cette étude Linkedin / IDC 70% des clients disent attendre une réponse à leurs problèmes et non que l’on cherche à leur vendre quelque chose). Le social selling va permettre de faire un diagnostic et proposer de la valeur à son réseau en l’écoutant et en installant une relation personnelle.

Les résultats observés par les premières études sur le social selling sont plus qu’encourageant :

  • -75% de coût de génération de leads via les réseaux sociaux (Linkedin / IDC),
  • 40% de leads et opportunités qualifiées de plus que la solution à froid (Customer Think),
  • 78% des commerciaux qui utilisent les réseaux sociaux s’en sortent mieux que les autres (Forbes)
  • Pour IBM le social selling aurait (tout simplement) généré un taux d’augmentation des ventes de 400%…

Des chiffres qui font réfléchir…

Social Selling LinkedIn

SOCIAL SELLING : QUELQUES RÈGLES

Pour réussir en social selling, il est essentiel d’être connecté, et d’être orienté “client”. Écouter le marché, rester en veille et partager régulièrement du contenu à forte valeur ajouté sont des éléments clés, tout en cherchant à rentrer en relation avec les bonnes personnes.

1- Des profils orientés “business”
En social selling, les profils ne sont pas des CV, comme on le voit trop souvent. Ce sont des preuves d’une expertise et ils parlent directement aux marchés en leur prouvant votre légitimité et vos connaissances. Chaque partie personalisable doit être construite avec votre cible en tête : les mots clés qui vont lui parler, les preuves de réussite qu’elle attend, les engagements et les expériences qui positionneront le commercial au mieux… Un profil doit être rempli au maximum, intégrer des médias, des articles, des publications et influencer de manière positive l’impression qu’aura le marché de votre marque personnelle. Essentiel lorsque l’on sait qu’en B2B 65% des acheteurs font leur recherche sur le vendeur potentiel en utilisant les réseaux sociaux (Hub Institute).

2- Rechercher et partager des contenus réguliers
L’autre pilier du social selling, c’est le partage de contenus. Dans une telle démarche, ces contenus ne doivent pas être promotionnels ou centrés sur l’entreprise, mais être ouverts au marché, et prouver la pertinence du commercial : ils doivent être intéressants avant d’être intéressés ! Il faut également qu’ils s’adressent à la cible recherchée, et à ses différents stades dans le cycle d’achat. Il est donc essentiel d’alterner des contenus très prospectifs et des contenus plus “chauds”, sur les enjeux des clients et les manières qui existent pour y répondre.

Dans ce cadre, une veille est essentielle, pour rester toujours “up-to-date” et le repartage de contenus créés par son entreprise est également largement encouragé. 95% des acheteurs B2B choisissent le vendeur qui a fourni du contenu pertinent tout au long du processus d’achat (Demand Report) alors n’hésitez plus ! Enfin, il est essentiel de partager ces contenus en donnant son opinion, voir même de créer soit même du contenu, sur un blog ou sur LinkedIn directement par exemple.

3- Rechercher les bons contacts
En social selling, avoir un réseau élargi est certe appréciable, mais cela ne fait pas tout. En effet, autant que possible il faut viser la qualité des contacts (prospects dans sa cible, clients, partenaires…) plutôt que la quantité, qui peut générer une visibilité sans aucun autre intérêt que celui d’avoir l’impression d’être populaire et de bien faire les choses.

Tous les réseaux sociaux ont des moteurs de recherche, plus ou moins avancés, parfois payants, qui permettent de trouver les personnes avec qui échanger et qui sont vraiment importantes et pertinentes pour réaliser du business. Suivre ces personnes (sur Twitter, ou grâce au Sales Navigator de LinkedIn par exemple) va permettre de mieux connaître leurs besoins, leur stade de réflexion, pour entrer en contact au bon moment, avec la bonne accroche et la recommandation d’un contact commun ou d’un intérêt commun (groupe LinkedIn par exemple).

4- Se connecter au bon moment et de la bonne façon
Une fois ses profils établis, son angle éditorial décidé et les bonnes personnes trouvées, élargir son réseau devient essentiel pour faire croître le nombre d’opportunités. Mais si les sollicitations à froid ne fonctionnent plus par téléphone ou par email (90% des clients potentiels cliquent sur le bouton supprimer lorsqu’ils reçoivent un e-mail d’une personne qu’ils ne connaissent pas – Inside View) pourquoi penser qu’elles fonctionneraient mieux sur les réseaux sociaux ? Ce n’est pas le cas ! Le timing pour contacter le prospect, l’angle choisit, selon ce que l’on a identifié de ses besoins ou de son stade de maturité, et les recommandations ou intérêts en communs jouent donc un rôle clé dans cette approche sociale. N’hésitez pas à citer vos relations ou groupes en commun, à être très clair sur l’objet de votre demande de connection… pour maximiser votre taux de succès.

 Social Selling

SOCIAL SELLING : COMMENT DÉMARRER DANS VOTRE ENTREPRISE ?

Une démarche social selling dans une entreprise, ce n’est pas un one shot, mais du long terme, tant dans la mise en place, que pour les premiers résultats. Pour démarrer un projet de social selling dans les meilleures condition, il est préférable de commencer petit, puis d’élargir le groupe de personnes formées à ces pratiques et équipées de plateformes type Sales Navigator. Dans un premier temps, il va falloirdétecter les commerciaux les plus à même de jouer le jeu du social selling. Ceux qui sont déjà actifs sur LinkedIn et Twitter, qui ont déjà un réseau relativement large et ceux qui ont envie de jouer le jeu seront une cible privilégiée. Depuis peu, LinkedIn a mis en place un indicateur gratuit, le Social Selling Index (SSI) qui peut aussi être pris en compte pour trouver les premier ambassadeurs, plus il est élevé, mieux c’est !

Une fois ces premiers acteurs détectés, il faudra passer à la phase de mise en place, et aux inévitables formations. Comment construire des profils réellement efficaces, quels contenus partager et comment, comment rentrer en contact et avec qui… sont autant de pratiques à transmettre pour un lancement réussi. La prochaine étape sera de mesurer régulièrement les résultats et de suivre les évolutions des commerciaux, avec le SSI par exemple, pour proposer des workshops durant lesquels les commerciaux vont travailler par petit groupe sur les différents aspects sur lesquels ils sont encore à la traîne. Le programme pourra ensuite être élargi petit à petit aux populations commerciales moins éduquées, qu’il faudra également accompagner et former, en leur donnant bien sûr un cadre. Pour motiver et mobiliser les commerciaux, il est essentiel que les équipes de direction et marketing / communication montrent l’exemple et se challengent aussi. Pour certains, une partie gamification, avec des lots à gagner chaque mois (via Sociabble par exemple) pourra aussi servir de boost.

Dans tous les cas, il est essentiel de suivre cette démarche social selling aussi régulièrement que possible en mesurant son impact sur la dimension social média de l’entreprise, mais aussi au niveau des commerciaux et de leurs résultats. Des ateliers de formation complémentaires pourront être envisagés au fur et à mesure pour garantir un succès maximal et une prise en main optimale des outils.

LE SOCIAL SELLING, UN DISPOSITIF WIN / WIN

Pour conclure, il est essentiel de noter que les dispositifs social selling bénéficient aussi bien à l’entreprise, qu’aux employés eux même, bien au delà bien sûr des lots qu’ils peuvent gagner via la gamification.

Pour l’entreprise, c’est un gain de visibilité de ses contenus sur les réseaux sociaux. Créer du contenu coûte cher, et le diffuser via les employés, impliqués dans une démarche de social selling permet d’assurer leur diffusion à des cibles qualifiées. Tout d’abord, selon les données LinkedIn, les employés disposent d’un réseau en moyenne 10x plus important que celui de la marque. D’autre part, la confiance dans les contenus partagés monte à 72% lorsqu’ils le sont par son réseau, alors qu’elle n’est que de 32% si c’est une marque non utilisée qui le partage (Edelman Trust Barometer). L’”employee advocacy” permet donc un réel boost des contenus produits par la marque. De plus, des employés impliqués vont donner une image positive et connectée de l’entreprise, améliorer le référencement de ses contenus et améliorer sa marque employeur.

Du côté des employés, c’est positif également ! En adoptant une posture social selling ils vont gagner en expertise (puisqu’ils vont rester en veille, lire du contenu, donner leur avis) et en visibilité auprès de leur réseau. Ils vont acquérir progressivement un statut d’expert, qui en plus de leur permettre de générer plus de business plus vite (objectif premier du social selling) va également les aider à améliorer leur employabilité, à évoluer en interne ou à trouver des opportunités. A noter que les entreprises ne doivent pas se laisser freiner dans leurs initiatives social selling par ce dernier point, l’accompagnement et les outils mis à disposition dans le cadre du social selling, et la considération démontrée pour les employés étant des signaux extrêmement positifs.

Il y a bien sûr encore beaucoup de choses à dire sur le social selling, beaucoup de bonnes pratiques à partager (j’y consacrerai un article) et de premiers résultats à donner, mais nous y reviendrons. Et vous ? Avez-vous lancé un programme de social selling ? Avec quels résultats ? Quels sont vos freins, vos boosts ? Quelles bonnes pratiques ? N’hésitez pas à les partager avec moi, ici ou sur Twitter : @decauxf

L'infographie du vendredi : l'email reste le chouchou des Français.

Les réseaux sociaux prennent de plus en plus de place dans notre quotidien c'est vrai ... Mais l'email reste le support "irremplaçable" pour 82% des interrogés en 2015.

INFOGRAPHIE | LES FRANÇAIS ACCROS À LEURS EMAILS !

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Non l’email n’est pas old school ! Il reste même très tendance si l’on en croit les résultats de l’enquête récemment menée par Zebaz Smart Data à ce sujet. Pour preuve, 82% des Français le jugent irremplaçable.

A force d’entendre, ici et là, les cassandres annoncer la mort prochaine de l’email qui serait en perte de vitesse au profit des réseaux sociaux, Messengers et SMS, Zebaz a voulu vérifier si ces chants funèbres correspondaient vraiment à la réalité du terrain. Or il n’en est rien ! L’email demeure le chouchou des français pour communiquer et échanger avec leurs semblables.

52% des français se considèrent d’ailleurs plus addicts à l’email qu’aux réseaux sociaux.

Nous vivons désormais dans un monde où chacun est ultra-connecté à son environnement social, amical ou professionnel via de multiples canaux. C’est l’ère de la communication tous azimuts ! Dans ce contexte, l’email reste le canal le plus utilisé par les Français.

Il ressort de l’étude menée par Zebaz que le temps passé au bureau est le plus propice pour consulter ses emails (72%). D’ailleurs, les français sont 36% à admettre passer près de la moitié de leur journée de travail sur leur boîte email, soit plus de 3 heures par jour.

Pour autant, cela ne veut pas dire que tous les emails sont lus. Bien au contraire, les Français sont adeptes de la lecture sélective. Près de la moitié d’entre eux (49%) déclarent ne pas lire plus de la moitié des emails qu’ils reçoivent. Pour quelles raisons ? Les réponses se trouvent dans l’infographie ci-dessous.

Enfin, les supports de consultation privilégiés restent traditionnels, avec une prédominance importante de l’ordinateur devant le smartphone. La lecture des emails sur tablette reste en retrait et les montres connectées font une timide apparition dans le classement.

Retrouvez tous les résultats de l’enquête réalisée par Zebaz Smart Data
“Les Français et l’Emailing”  dans l’infographie ci-dessous.

 

Infographie sur l' emailing | Les français accros à leurs emails

 

La prospection BtoB... ça s'organise !

Les temps indiqués sont bien entendu variables mais cet article montre bien l'étendu des activités gérées par un prospecteur BtoB. Car non, son quotidien ne se limite pas à une succession d'appels...

Votre activité de prospecteur se compose de tâches essentielles que vous devez absolument répéter chaque jour pour parvenir à faire entrer le nombre requis de leads dans le funnel, et de micro-tâches qui reviennent de manière irrégulière en fonction de votre activité et de vos performances.

Je rêvais d’un article où j’aurais disséqué la journée type de nos prospecteurs IKO, de 9h à 18h, tâche après tâche, heure par heure. Mais tout n’est pas aussi simple. Le travail d’un prospecteur est certes guidé par une routine (au sens positif du terme), mais tous les jours de la semaine ne se ressemblent pas. Alors permettez-moi de re-formuler le titre de cet article: voici donc nos conseils sur la meilleure façon d’organiser votre activité quotidienne de prospecteur.

 
prospecteur-organisation
 

1 – Identifier et Engager

 
Quels que soient les outils dont vous disposez (liste de prospection, base de données, etc.), vous devezsélectionner les cibles que vous souhaitez contacter. Lorsque vous utilisez IKO, l’application vous propose tous les jours un flux de leads scorés ayant la plus forte probabilité de devenir vos prochains clients. Il ne vous reste plus qu’à valider les cibles que vous voulez engager, sans oublier de les pousser dans votre CRM.

L’appel téléphonique “à froid” n’étant pas notre tasse de thé, nous privilégions un autre type d’approche: soit via réseaux sociaux, soit par messagerie (et c’est la notre), mêlant habilement propositions d’entrer en contact et nurturing. En clair, vous envoyez une série d’emails, au style le plus personnel possible, tantôt incitant à entrer en relation, tantôt partageant du contenu à forte valeur ajoutée, en laissant toujours à votre prospect la possibilité d’interrompre le cycle.

Chez IKO cette phase est entièrement automatisée: une application utilisée en bêta depuis 3 mois en interne permet de crééer des scénarios en fonction de notre cible (prochainement disponible à la commercialisation). La plateforme permet ensuite de suivre l’activité des prospects vis-à-vis de nos messages et de les scorer par niveau d’intérêt.

En moyenne, chez nous un prospecteur engage 20 leads par jour via ce processus.

Temps : 30min par jour.

 

2 – Traiter ses emails

 
En tant que prospecteur, vous faites le plus souvent partie d’une équipe, et vous êtes employé d’une organisation dans laquelle vous avez de multiples interactions. Vous aurez donc des échanges, majoritairement par email, avec les autres membres de votre équipe, votre responsable, les commerciaux à qui vous transmettez les leads que vous avez qualifiés, et d’autres services qui jalonnent votre vie dans l’entreprise.

Au-delà des échanges internes (équipe, responsable, commerciaux), les emails les plus importants sont ceux échangés avec vos prospects : vous recevez des réponses à scénarios d’engagement, vous répondez à des questions sur votre offre, vous déplacez des rendez-vous, bref vous organisez votre activité afin de vous assurer le maximum de conversations pendant votre semaine.

A ce propos, essayez de tester régulièrement de nouvelles méthodes d’organisation, afin de maximiser votre productivité. Par exemple, chez nous, les prospecteurs s’efforcent de ne consulter leur messagerie que 3 fois dans la journée, à 9H00, à 14H00 et à 18H00.

Temps : 2h / jour.
 

3 – Passer des appels pour provoquer les conversations

 
prospection téléphoneLe prospecteur peut aussi juger que le niveau d’intéractions d’un prospect aux messages envoyés est la preuve d’un véritable intérêt (il clique sur nos liens ou navigue sur notre site web), au point que l’on souhaite le contacter dès maintenant sans avoir forcément bouclé le processus d’engagement.
Le temps alloué à cette activité est très variable en fonction du pipeline du prospecteur et de ses temps morts.

Temps : variable, jusqu’à 1h / jour.

 

4 – Avoir des conversations

 
Voilà, nous y sommes, le coeur du métier : la conversation avec des prospects matures et prêts à vous parler. Pendant cette conversation, vous déployez tout votre talent pour faire parler votre prospect de son besoin, de sa manière de travailler, et vous le challengez pour faire ressortir les vrais points de douleur. Enfin, vous présentez votre solution en fonction de son contexte et de son organisation.

Une bonne conversation doit respecter deux règles :

  • Vous ne parlez pas de votre solution dans les 10 premières minutes (il faut d’abord comprendre si elle peut avoir un intérêt, et pouvoir lui présenter la solution en fonction de son contexte) ;
  • Vous apportez suffisamment de valeur au point que le prospect pourrait avoir payé pour cette conversation (nos prospecteurs sont des consultants, avant tout).

Une bonne conversation, c’est quand le prospect a le sentiment qu’il aurait pu payer pour l’avoir.

Votre conversation peut durer de 15 à plus de 45 minutes, en fonction de votre offre et du prospect. Chez IKO, une conversation dure en moyenne 45 minutes (voire une heure) et nous nous fixons un objectif de 4 conversations quotidiennes.

Temps : 3h ou 4h/ jour.

 

5 – Rédiger ses BANTs

 
Le BANT (Budget, Autorité, Besoin, Délai) est le résumé de votre conversation. Idéalement juste après votre entretien, vous allez ouvrir la fiche de votre prospect dans votre CRM et y insérer vos notes, afin qu’elles puissent être exploitées par les commerciaux. Chez nous, on estime qu’il faut en moyenne 20 à 30 minutes pour synthétiser une conversation et rédiger un BANT.

Temps : 1h30 (4 x BANT) / jour.

 

6 – Faire de la veille

 
Être connecté à votre actualité sectorielle vous permet de rester informé des dernières tendances, et renforce votre culture métier. C’est une garantie supplémentaire d’avoir des conversations riches avec vos prospects.

Vous devez également parcourir régulièrement votre mur de réseau social professionnel, afin de suivre l’actualité de vos contacts (partenaires, clients, prospects, et parfois même concurrents). C’est une excellente façon d’apprendre une information qui peut s’avérer capitale (un changement de poste ou d’employeur).

Temps : 30min / jour.
 
Proposer une journée-type de prospection n’est pas réaliste car elle ne tiendrait pas compte de certaines micro-tâches ou de certaines situations spécifiques.

experience prospecteurIl en est ainsi des initiatives personnelles pour tenter d’améliorer ses performances. Notre service marketing IKO fonctionne comme un laboratoire : nous faisons des expériences, en mesurons les résultats, pour apprendre et améliorer notre prospection (certains de nos prospecteurs tentent depuis peu des expériences vidéo pour augmenter leurs taux de réponses).
De même que faire lorsque les agendas de rendez-vous ne sont pas pleins ? Prenez du temps pour ré-écrire vos emails d’engagement, essayez de nouveaux scénarios, ou engagez davantage de cibles pendant une certaine période.

A vous de trouver le bon équilibre entre le respect strict du temps que vous devez allouer à vos 6 tâches essentielles, et une certaine souplesse, nécessaire pour tenter de nouvelles approches ou partager des retours d’expériences avec votre équipe autour d’un café.

L'infographie du vendredi : quand les marketeurs s'inspirent du Père Noël.

Ho ho ho ! Le Père Noël a compris, depuis toujours, que la réussite tenait à la personnalisation. Effectivement, le même cadeau ne fera pas aussi plaisir à Jules, qu'à Paul ou Coralie... Alors, comme le Père Noël, proposez à vos clients ce qui leur convient.

Infographie 5 conseils pour être aussi efficace que le Père Noël ! Publié le 11/12/2015 par Laurent Bailliard

Savez-vous pourquoi le Père Noël ne se trompe jamais ? Tout simplement parce qu'il offre systématiquement une expérience personnalisée et contextualisée à chacun d'entre nous. Au travers d'une infographie Smartfocus rappelle quelques éléments de base à connaître.

 

Source: SmartFocus (2015)

 

Les déconvenues, les petits pépins... Comment gérer et éviter ceux de l'IT ?

Vous connaissez la loi de Murphy ? Non ? En quelques mots, c'est quand quelques chose qui peut mal tourner, tourne mal. Certains appellent aussi cela communément "la poisse" Et dans l'IT, les possibilités sont nombreuses : 

10 astuces pour se dépêtrer de la loi de Murphy dans l'IT

Pratique : L'IT prend plus que sa part côté loi de Murphy. Voici 10 exemples, dans lesquels vous vous reconnaîtrez certainement, et comment se sortir de cette loi qui dicte la malchance.

Guillaume Serries

Par Guillaume Serries | 

La loi de Murphy veut que "Si quelque chose peut mal tourner, cela va arriver". Elle date de 1949 et a été forgée sur la base aéronautique d'Edwards en Californie. Depuis, cette loi est largement évoquée dans le monde de l'IT, tel un mantra.

Le capitaine Edward A. Murphy était ingénieur et travaillait sur un projet destiné à tester le nombre de décélérations brusques que pouvait encaisser un être humain dans un accident. La légende veut que le capitaine Murphy ait tenu responsable du mauvais câblage d'un transducteur un de ses technicien, disant de lui : "S'il y a une façon de mal faire quelque chose, il va la trouver".

Depuis, la loi de Murphy semble surgir si souvent dans l'IT que les informaticiens devraient posséder quelques réflexes pour y faire face. Voici 10 exemples des manifestations de la loi de Murphy dans l'IT, et des suggestions pour y faire face.

1. Votre présentation PowerPoint au comité directeur ne marche pas

Les plus grandes entreprises présentent leurs produits et leurs stratégies avec PowerPoint. Et souvent ça ne marche pas. Ceci est particulièrement gênant quand c'est le DSI qui présente sa stratégie informatique (et les besoins budgétaires qui vont avec) au conseil d'administration.

Pour parer à cette manifestation spécifique de la loi de Murphy, gardez toujours un réglage manuel de vos diapositives sous la main. Cela permet de continuer la présentation et votre public (qui a probablement été victime lui même de ce type d'incident) conservera sa sympathie envers vous.

2. Un projet majeur dépend d'un contributeur… qui a la grippe

C'est un scénario de la loi de Murphy délicat, mais vous pouvez réduire la gêne occasionnée en vous appuyant sur la documentation du projet, ce qui permet à quelqu'un d'autre de prendre en charge plus facilement la continuité du projet.

Il est également possible de conserver dans sa manche quelques consultants fiables pour y faire appel à point nommé. Veuillez également à inclure la dimension de planification d'urgence dans vos projets afin d'identifier les personnes critiques et ce que vous allez pouvoir faire sans eux si cela arrive.

3. Quelqu'un met en prod la mauvaise version du patch logiciel, et l'application plante

Vous pensez que votre méthodologie de gestion de logiciel est à toute épreuve… Mais lorsque la loi de Murphy s'immisce dans le téléchargement d'un correctif logiciel, cela peut arrêter l'application tout en vous prouvant que vous avez tort.

La meilleure manière de résoudre ce problème est d'entrer rapidement en contact avec les utilisateurs de la solution et de les alerter de la présence d'un problème technique. Ensuite, désinstallez le mauvais patch, et upgradez avec la bonne version. Un examen post mortem pour évaluer comment l'erreur est arrivé et comment vous pouvez améliorer votre processus à l'avenir doit impérativement suivre.

4. Le datacenter est noyé

Vous n'êtes pas dans une zone inondable et il ne pleut que 10 centimètres d'eau par an dans la région où vous vivez. Néanmoins, Murphy décide d'inonder votre centre de données via une mousson inattendue. Ou bien l'eau du système de refroidissement interne envahit vos serveurs.

Voici deux cas où l'élaboration préalable d'un plan de reprise d'activité après sinistre entre en jeu. Si vous pouvez basculer vos opérations vers un autre emplacement, ou même vers des services cloud, cela est préférable, plutôt que de mettre tous les oeufs du datacenter dans le même panier.

5. Votre digital champion vous quitte

Négocier avec les achats sur les questions d'IT a toujours été un exercice délicat, mais tant que Jean-Paul était là pour plaider la cause des utilisateurs, vous pouviez aller de l'avant. Maintenant que Jean-Paul à gagné à l'Euromillion et déménage à Tahiti, vous êtes seul face à des interlocuteurs peu coopératifs, voire hostiles.

La meilleure approche est d'entrer immédiatement en contact avec le responsable des achats, de préférence au cours d'un déjeuner plutôt que dans le cadre formel d'une réunion (vous pourriez même l'inviter). L'idée est de faire le point ensemble sur l'historique difficile de votre relation, d'envisager une nouvelle relation de travail, et d'aller de l'avant.

6. Vous avez testé toutes les apps d'une suite logicielle, sauf une, rarement utilisée. Et c'est elle qui fait tomber le serveur

Les suites applicatives ne doivent jamais être mises en production tant que chaque application et chaque sous-programme n'est pas soigneusement testé. Mais lorsque les échéances sont immédiates, les chefs de projet sont connus pour ne pas tester ou faire tester les apps qu'ils jugent mineures. Pour respecter l'étroitesse du calendrier. Ils prennent ces décisions en mesurant la probabilité qu'une application soit ou non utilisée. Si la réponse est « rarement » ou « probablement jamais », ils vont alors ne pas vérifier l'intégralité des éléments de la suite.

C'est sur ces entrefaites qu'arrive Murphy. Un utilisateur final déjoue tous les pronostics en utilisant cette application, l'application plante, et tout le système crash. La meilleure façon d'éviter cette situation est de demander un report de la date de livraison des applications pour permettre des tests approfondis. Si vos utilisateurs finaux refusent absolument de concéder une nouvelle date, ou s'il y a des circonstances commerciales telles que vous n'avez pas le choix, alertez les parties prenantes et les utilisateurs de la situation afin qu'ils évitent d'utiliser l'application non testée jusqu'à ce que vous ayez l'occasion de clore le projet.

Une autre bonne pratique, qui dépendra de la façon dont est architecturée la livraison des logiciels, est de ne pas déployer l'application suspecte lors du déploiement initial et de l'ajouter plus tard, quand elle sera prête pour la production.

7. Votre fournisseur est absorbé par un de vos ex-fournisseurs, avec qui vous êtes fâchés

Il est pénible de changer de fournisseurs IT. Voilà précisément pourquoi vous essayez d'éviter cela, à moins qu'un changement radical se produise dans la tarification ou dans la technologie proposée. Ou que la relation avec votre vendeur devienne si acrimonieuse que vous ne vouliez plus collaborer avec lui. Lorsque cela se produit, vous faites votre petit marché pour trouver un nouveau fournisseur. Malheureusement, deux ou trois ans plus tard, Murphy peut se montrer, et ce nouveau fournisseur peut être absorbé par cet ex-fournisseur, si acrimonieux. Votre entreprise est de nouveau coincée.

La meilleure façon de vous protéger dans cette situation est d'écrire une clause de "changement de direction" dans votre contrat avec le nouveau fournisseur. Cette clause précisera que s'il y a un changement de direction chez le fournisseur, vous pourrez résilier votre contrat.

8. Votre contact fournisseur quitte son poste

Ce scénario à la Murphy se produit tout le temps. Un de vos fournisseur est absorbé par une structure plus importante. Et les têtes tombent, dont celle de votre contact commercial avec qui vous avez établi une solide relation de confiance. Le remplaçant s'avère incompétent, et bien moins positionné dans la hiérarchie de l'entreprise pour avoir la latitude de négocier les contrats comme avant.

Vous pouvez éviter cette situation en stipulant dans votre contrat avec le fournisseur que vous vous réservez le droit d'approuver et d'accepter les changements de contact sur les comptes clients des fournisseurs

9. Le résultat d'une campagne marketing en ligne est bien plus positive que vous ne l'aviez imaginé

Votre directeur du marketing est étonné de l'adoption rapide d'un produit vendu dans votre boutique en ligne. En fait, les prises de commande explosent votre système de traitement des commandes. Malheureusement, vous avez sous-dimensionné vos process et votre stockage, basés sur votre historique. Vos clients constatent cela, également, et les ventes s'effritent. Bref, la campagne marketing est en train de se transformer en un cauchemar version Murphy. Comment éviter une telle situation ?

Une manière d'être prêt à mettre en place des ressources supplémentaires en cas de sur-réussite de vos opérations est de provisionner du calcul, du stockage, et du réseau chez des fournisseurs de cloud. Ces ressources peuvent être consommées à la demande et payées les bénéfices réalisés sur ces heureuses augmentations de ventes, puis désallouées lorsque la demande diminue.

10. Votre fournisseur de cloud se plante

Vous mettez un système critique dans le cloud d'un fournisseur parce qu'il a la réputation d'être fiable. Puis le vendeur échoue à livrer correctement le service, ce qui provoque la déconnexion de vos utilisateurs. Ce qui a évidemment un impact catastrophique sur l'activité de l'entreprise.

Vous pouvez contourner ici l'impact de Murphy en développant des relations avec plusieurs fournisseurs de cloud. De sorte que vous pourrez effectuer un basculement vers un autre fournisseur si le premier manque à son devoir. Aussi, essayez d'éviter de contractualiser avec les fournisseurs de cloud qui ne possèdent pas leurs propres centres de données.

(Source illustration : K.anh.eya.191 / Wikipedia)

L'infographie du vendredi : l'email marketing de fin d'année.

Timing, mot clés, taux d'ouverture... Les fêtes de fin d'année sont l'occasion de campagnes emailing... et c'est une occasion à ne pas rater.

[EMAIL] LE MARKETING DES FÊTES DE FIN D’ANNÉE

email-marketing-noel

by COMARKETING-NEWS9 DÉC, 2015

La fin d’année est une période chargée en terme de communications marketing. Taux d’ouverture, de clics, thématiques abordées… : Experian Marketing Services revient en infographie sur les tendances et les performances des emails marketing à cette période.

 

Experian s’est penché sur les tendances et usages en matière d’email marketing pour les fêtes de fin d’année. Associée à un fort recrutement de clients, un pic de communications, et  à une activité florissante, cette période de l’année représente une phase critique pour bon nombre d’organisations.

Quel timing pour les envois liés aux fêtes ?

50% des campagnes dédiées aux fêtes de fin d’année sont envoyées après le premier décembre ; bien que les envois commencent réellement dès la deuxième semaine de novembre.

10% des emails envoyés de septembre à début janvier concernent les fêtes de fin d’année, c’est dire la part importante que prend cette thématique dans les communications des marketers.

« Black Friday », « Cyber Monday » : ces concepts s’appliquent-ils en Europe ?

« Black Friday », rebaptisé cette année suite aux évènements survenus le 13 novembre, est un concept qui s’est implanté en Europe depuis 2014.

Entre 2013 et 2014, on a constaté une augmentation de 136% du volume d’emails consacrés au « Black Friday », et c’est plus de 19% des campagnes envoyées à cette date qui concernaient l’évènement.

On ne constate en revanche pas d’impact majeur concernant les autres journées-clés observées aux Etats-Unis.

Quels sont les mots-clés les plus utilisés dans les campagnes de fêtes de fin d’année ?

Tous pays confondus, les 3 mots-clés les plus souvent utilisés en objet sont « Noël » (57%), « Cadeau » (38%) et « offert » (12%).

Top des mots-clés et performance pour la France :

  % des campagnes de fêtes % Taux d’ouverture moyen % Taux de clics Ratio Taux d’ouverture Ratio Taux de clics
NOËL 29,5% 17,2% 1,8% 0,8 0,7
CADEAU 19,2% 20,5% 2,6% 1,0 1,0
OFFERT 7,2% 19,3% 3,0% 0,9 1,1
IDÉE 6,4% 23,5% 3,8% 1,1 1,4
ANNÉE 3,9% 18,7% 1,8% 0,9 0,6

 

 

Tous les chiffres du marketing des fêtes :

 

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Marketing omnicanal : marketeurs et IT pas encore assez en phase.

Quelques chiffres très révélateurs du manque de collaboration et de coordination entre les deux services pour être plus efficace.

MARKETING ET IT : ENCORE UN EFFORT POUR ÊTRE ALIGNÉS….

8 décembre 2015

 

 

Marketing IT CTO CMO encore un effort pour être alignés

Dans un monde omnicanal l’alignement des directeurs marketing et directeurs informatiques est indispensable mais reste un objectif à long terme...

Une étude réalisée par Leapfrog Marketing Institute  aux US constate ainsi une déconnexion persistante entre CMOs et CTOs.

Premier enseignement de l’étude, 30% des Directeurs Marketings décrivent la relation avec l’IT comme productive...Un sentiment que ne partagent pas les directeurs informatiques qui ne sont que 13% à qualifier la relation de productive.

Autre chiffres marquants : 20% des marketers pensent que la collaboration a amélioré l’alignement entre les deux départements , un sentiment que seuls 4% des Directeurs informatique partagent…

L’experience omnicanale en question

Autre constat inversé de  déconnexion : 40% des responsables IT s’estiment satisfaits de l’expérience consommateur omnicanale dans leur société contre 27% des marketers....

Sur le point particulier de l’expérience omnicanale, il est intéressant de noter que seuls 15% des marketers estiment avoir une compétence personnelle sur le sujet et seulement 4% jugent que leur organisation a développé un expérience omnicanale satisfaisante.

A la source de la déconnexion : objectifs et incentives

Permier élément de réponse à cet absence d’alignement, pour 63% des professionnels interrogés le manque de métriques et d’ incentives communs aux deux départements.

Un sujet crucial conclut l’étude qui doit être d’urgence traité par le CEO...

Vu par les informaticiens, la transformation numérique est en peine...

70 % disent ne pas être, ou peu, engagés dans cette transformation, "18% seulement font état de l'existence d'équipes transversales" entre la DSI et les métiers ...

Les informaticiens jugent insuffisante la capacité des entreprises à transformer leurs infrastructures informatiques vieillissantes

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Pénuries de compétences, stratégies à court terme, absence de collaboration et insuffisance des financements entravent les progrès de la transformation numérique selon une nouvelle étude de BPI Network

La plupart des informaticiens de première ligne à travers le monde ne donnent pas la moyenne à leur entreprise lorsqu’il s’agit d’évaluer sa capacité à mettre en œuvre des technologies transformationnelles et à impulser l’innovation informatique pour acquérir un avantage concurrentiel. Plus de 80 % des informaticiens de première ligne disent consacrer au moins 50 % de leur temps au dépannage et à la maintenance des systèmes en place au lieu de l’innovation. 17 % passent 90 % de leur journée de travail sur des tâches de maintenance de routine.

Selon la nouvelle étude de BPI Network, parrainée par Dimension Data, leader mondial de la fourniture et de la gestion de solutions et services pour les infrastructures informatiques, de nombreux responsables réseaux, de datacenters et de systèmes back-end estiment que le manque de planification, des déficiences dans les compétences clés, une insuffisance des financements et un défaut de communication et de collaboration avec les équipes opérationnelles font obstacle à la rénovation de l’infrastructure informatique dans les entreprises de toutes tailles.

L’étude révèle également que les équipes informatiques souffrent actuellement de sérieuses pénuries pour trouver des professionnels compétents, précisément dans les domaines où les entreprises souhaitent le plus accélérer le développement et l’innovation. Les responsables opérationnels comme les professionnels de l’IT indiquent que leur entreprise désire avant tout un déploiement plus rapide de nouvelles applications et d’expériences clients, ainsi que des contributions plus stratégiques de l’informatique. Cependant, les informaticiens déclarent que leurs principales faiblesses concernent la planification à long terme, le développement applicatif, l’analytique des données et le génie logiciel.

Principaux résultats de l’enquête :

  • Plus de 35 % des participants à l’enquête jugent bonne ou très bonne la capacité de leur entreprise à s’adapter à de nouvelles technologies transformationnelles
  • Plus de 70 % des informaticiens déclarent qu’ils ne se sont pas encore ou se sont à peine engagés sur la voie de la transformation numérique
  • Seuls 15 % ont un plan clair et détaillé pour la transformation.Plus 80 % indiquent que leurs plans ne donnent qu’une orientation générale, ont besoin d’une réactualisation voire sont existants
  • Près de 45 % estiment qu’une meilleure collaboration entre les équipes informatiques et les responsables opérationnels fait cruellement défait. Seuls 18 % font état de l’existence d’équipes transversales actives au sein de leur entreprise aujourd’hui. Par ailleurs, 14 % disent communiquer rarement ou uniquement en cas de nécessité avec les responsables opérationnels

« Les dirigeants d’entreprises nous font savoir que l’innovation technologique est désormais un facteur crucial de compétitivité dans chaque secteur de l’économie mondiale. Cependant, comme le montre clairement cette étude, la plupart des entreprises ne disposent pas des compétences, des processus et des investissements nécessaires pour faire de leur transformation une réalité », commente Donovan Neale-May, directeur exécutif de BPI Network. « Nous pouvons nous attendre à voir une différenciation croissante entre les leaders et les retardataires dans la transformation impulsée par la technologie. »

« Les entreprises amorcent une évolution majeure vers de nouveaux modèles technologiques ainsi qu’une dépendance à une nouvelle génération d’infrastructures, d’applications et de services dans le cadre de leur transformation numérique », commente Kevin Leahy, Group General Manager of Data Centre Solutions chez Dimension Data. « Les compétences et ressources pour ce faire font clairement défaut. Les entreprises vont devoir faire appel aux partenaires adéquats, offrant les capacités et ressources appropriées, afin de ne pas se laisser distancer. »

Les équipes informatiques déplorent notamment que les responsables opérationnels attendent trop longtemps pour les associer au processus (à 52 %), ne leur affectent pas suffisamment de budget et de ressources pour leur permettre d’accomplir leur tâche (48 %) et modifient le cahier des charges avant que le travail puisse être mené à bien (46 %). Les informaticiens indiquent également qu’ils ne sont souvent pas considérés comme des partenaires de confiance dans le processus d’innovation, plus de la moitié des participants à l’enquête estimant que les dirigeants d’entreprise ont une vision négative du département informatique.

Par ailleurs, la moitié des informaticiens interrogés pensent que leur entreprise va à terme faire migrer « la totalité » (13 %) ou « la plupart » (37 %) de ses opérations vers le cloud.11 % environ des participants à l’enquête estiment que le cloud « ne présente pas d’intérêt » pour leur activité. Actuellement, 34 % utilisent le cloud pour le stockage de données et 45 % pour l’accès à des applications en mode SaaS (Sofware as a Service). Plus d’un tiers des sondés répondent que leur entreprise n’a pas encore adopté le cloud.

Ces résultats – obtenus dans le cadre de l’initiative d’échange de connaissances de BPI (Business Performance Innovation) Network, « Transform to Better Perform » (www.reinventdatacenters.com) reposent sur une enquête internationale réalisée auprès de professionnels informatiques, la nouvelle étude, intitulée « Bringing Dexterity to IT Complexity: What’s Helping or Hindering IT Tech Professionals ». Elle fait suite à de précédents travaux de recherche en collaboration avec des dirigeants d’entreprises à travers le monde.

Pour télécharger le rapport gratuitement, cliquez sur :http://reinventdatacenters.com/frontline-IT-report

Externalisation et accompagnement commercial, ils témoignent.

L’équation faite entre un plan marketing orienté « lead gen » et une contribution significative au pipeline est simple : ALTERMARKET témoigne Infor, partenaire de longue date." Retrouvez l'intégralité du témoignage : 

INFOR - Johanna Briat - SENIOR MARKETING MANAGER ERP FRANCE & SOUTHERN EUROPE

"L’équation faite entre un plan marketing orienté « lead gen » et une contribution significative au pipeline est simple : Altermarket. C’est pour nous une véritable force de frappe, complémentaire à notre cellule interne de business development, contribuant à muscler le pipeline de nos forces commerciales principalement sur la partie new business, avec un très bon ROI de par la qualité des leads fournis."

Temoignage infor pour altermarketTemoignage infor pour altermarket (327.71 Ko)

Le Saas bouscule le processus achat ...

Il y a urgence à réguler le processus de choix de prestataires SaaS, 
Par Laurent Briziou, président d’Exaegis

lundi 21 septembre 2015

La généralisation de l’informatique en mode cloud ou SaaS (software as a service) bouleverse les pratiques d’achat des entreprises. Les directions métiers sont, en effet, aujourd’hui très impliquées dans les processus d’acquisition de ces solutions. Ce qui perturbe les guidelines des DSI, parfois au détriment de la gouvernance globale du système d’information. Il y a urgence à rétablir de – nouvelles - bonnes pratiques.

Il y a urgence ! Le développement du cloud et du software a a service (SAAS) modifie insidieusement les comportements d’achats au sein des entreprises. Exit le monopole des directions informatiques sur le choix des solutions et des prestataires. Désormais les directions métiers s’emparent crânement du sujet et acquièrent en direct les solutions sur leurs propres deniers.

Problème anecdotique ? Surtout pas ! Ces populations ne partageant pas les mêmes objectifs d’achats, encore moins les mêmes procédures d’identification des besoins, le risque d’exposition à des risques de conflits, de dispersion des ressources et de désintégration intempestive, n’a sans doute jamais été aussi critique. Vieille lune des partisans de la centralisation ? Encore moins. Juste un conflit logique qui tient aux visées légitimes de ces acteurs : les DSI analysent d’abord l’apport de la solution dans la perspective d’une intégration réussie au SI tandis que les directions métiers ne jurent – et qui les blâmerait ? – que par l’atteinte rapide d’un objectif fonctionnel. Les premiers privilégient la sécurité, l’urbanisation contrôlée, la continuité ; les seconds priorisent la rapidité, la flexibilité, la qualité de service. Pour sortir de ce hiatus stratégique, il y a, je l’affirme, une certaine urgence à rétablir un corpus de bonnes pratiques.

La première étape est l’établissement d’une short-list de solutions répondant aux besoins ciblés par les métiers : elle requiert la création d’une matrice originelle permettant d’identifier les exigences fonctionnelles attendues. Elle sera naturellement complétée par un indicateur de priorité affecté à chaque fonctionnalité, de type « incontournable », jusqu’à « accessoire ». Une telle grille fonctionnelle permettra ainsi de sélectionner les solutions Saas du marché en s’appuyant par exemple sur des annuaires comparateurs de solution de type appvizer.

A ce stade, la liste des doléances métiers doit déjà être complétée par des critères non fonctionnels qui entrent directement dans le champ d’expertise des équipes informatiques. Les interrogations sont bien connues : le prestataire est-il reconnu et certifié ? Peut-on cartographier et tracer les plateformes d’hébergement des données ? Quid de son plan de continuité ? Les engagements de qualité de service prévoient ils des engagements de résolution des incidents ? La question des coûts d’acquisition et impact budgétaire est aussi au programme de ce process dialectique unissant directions métiers et DSI.

Last but no least, la pérennité financière du prestataire – souvent délaissée lors de l’étude des offres « on premise » doit faire partie des critères supervisés, puisqu’en effet la disparition du prestataire peut aboutir à des situations dramatiques si aucun moyen d’anticipation n’a été installé.

La 3e phase est celle de la rencontre avec les fournisseurs pré-listés. Comme la relation Saas est une relation de long terme, il est nécessaire de bien interpréter les premiers signaux faibles issus de la relation commerciale naissante : le processus de vente proposé doit se rapprocher d’une vente conseil, avec un modèle d’essai gratuit. Si tel n’est pas le cas, il est probable que vous soyez en face d’un éditeur qui n’a pas intégré la dimension « Saas » de relation sur le long terme, et qui a, en quelque sorte, « Saasifier » une offre on-premise… afin de surfer sans vergogne sur la vague du Saas. Ce premier signal devra alerter l’acheteur ou le sponsor du projet d’acquisition de la nouvelle solution. Cela ne signifie qu’il faille définitivement et sans autre forme de procès, écarter la solution et évincer le prestataire, mais il faudra impérativement dans la négociation obtenir une période d’essai, et vous faire accompagner d’un expert SaaS sur les aspects contractuels.

A l’issue de ce premier exercice de sélection, une short-list sera obtenue. Il reste alors à juger la solution « au pied de la bécane ». Cette étape est indispensable pour mesurer l’écart entre le discours commercial et la réalisation opérationnelle.

Bien sûr, l’exercice pratique de validation de la bonne couverture des critères ne doit pas se limiter aux critères fonctionnels, et s’étendre aux critères non-fonctionnels exposés plus haut, mais aussi aux critères d’intégration de la solution Saas avec le SI actuel. Attention d’ailleurs à ne pas sous-estimer la problématique des interfaces.

Sur le sujet ultra-sensible des réelles capacités opérationnelles du fournisseur sur le front des performances, de la continuité, de la disponibilité et de la sécurité, on ne saura trop recommander d’éviter de se fonder sur les seules informations qu’il a jugées utiles de communiquer. Les promesses n’engageant que ceux qui les écoutent, c’est bien sûr s’exposer à des désillusions que de se fonder sur le seul discours du prestataire ! Pas d’autre choix que de passer sous les fourches caudines de l’assurance qualité fournisseur qui sont, à ce jour, trop peu usitées dans domaine de l’achat de prestation IT SaaS.

A titre d’exemple, la disponibilité de service et l’indicateur de disponibilité mis en avant par le prestataire sont généralement issus d’un calcul byzantin qui peut être opéré d’une multitude de façons. En l’absence de l’intervention d’un tiers de confiance, il sera très difficile de s’assurer de la fiabilité et de l’objectivité de la mesure d’atteinte du SLA. Il conviendra alors, soit d’imposer l’évaluation de ces métriques critiques par un tiers de confiance, soit de faire auditer la chaîne de calcul de l’indicateur. Cette dernière pratique sera dans tous les cas plus satisfaisante que celle consistant à déployer un système de pénalités, celle-ci s’apparentant le plus souvent à la fastidieuse construction d’une usine à gaz…


A propos
Exaegis, première agence de notation référente du secteur du numérique, délivre un label (Truxt) qui apporte la confiance nécessaire au financement et à l’investissement des entreprises du numérique. Elle apporte sa garantie aux sociétés offrant des contrats pluriannuels « as a service » sous forme abonné ou de types redevances, notamment aux bailleurs qui peuvent ainsi financer ces contrats et aux clients finaux qui souhaitent sécuriser l’exécution de leurs contrats. exaegis s’adresse a tous ceux qui font le numérique (start up, SSII et ESN), le finance (investisseurs, fonds d’investissement et loueurs), et l’utilise (clients finaux, grands comptes et PME).

L'infographie du vendredi : l'enjeu de l'expérience client !

Source : http://www.getplus.fr

L'EXPÉRIENCE CLIENT : INFOGRAPHIE B2B (DAY 5)

 

L'expérience Client, une notion que l'on entend mille fois aux différents salons et rencontres du Marketing B2B. Mais comment la définir? De quoi est-elle composée? Que peut-elle apporter de plus à votre entreprise? GETPLUS vous apporte ces différentes informations!

 

 

L'expérience Client : Infographie B2B (DAY 5)