Comment et pourquoi réorganiser son service commercial en 2016 ?

Comment et pourquoi réorganiser son service commercial en 2016 ?

Ca n'aura échappé à personne, la fonction commerciale a connu une évolution importante ces dernières années et notamment à cause / grâce à la digitalisation. 

Jusqu’à récemment, les commerciaux pouvaient se considérer comme les seuls détenteurs du lien avec leurs clients : ce lien s’établissait dans la durée et se fondait beaucoup sur les qualités relationnelles du commercial. Le modèle d’ organisation commerciale associé présentait déjà des limites (clients actionnant à outrance le levier du prix auprès des commerciaux, forte dépendance des entreprises vis-a-vis de l’intuitu personae de leurs commerciaux…).

Mais beaucoup de choses ont bougé ces dernières années – notamment sous l’effet du digital – et un véritable changement de modèle est à l’œuvre, qui modifie considérablement l’ organisation commerciale des entreprises. Avec un impact majeur : les commerciaux vont devoir passer en mode « collaboratif » !

1- La fin du lien unique commercial-client

Pas mal de choses ont changé ces dernières années qui remettent en question les modèles commerciaux traditionnels.

En premier lieu, la technologie a fait irruption et les acheteurs ont récupéré le solde de pouvoir qui leur manquait : le contrôle total du parcours d’achat.

Comme nous l’avons déjà vu dans plusieurs de nos articles (Le commercial vendeur est mort, vive le commercial conseil etVos dispositifs commerciaux ont-ils un train de retard?), l’essentiel du processus de décision et d’achat échappe désormais au commercial en passant par internet, les réseaux sociaux et l’avis des pairs.

En parallèle de cette évolution fondamentale des comportements d’achat, les entreprises et leurs commerciaux sont confrontés de façon accrue à des obstacles de différentes natures :

– Volatilité des clients
– Allongement des cycles de vente
– Baisse des prix moyens de vente
– Difficulté à contacter les décisionnaires pour des raisons d’intérêts et de disponibilité
– Accroissement du coût d’acquisition par rapport au coût de fidélisation des clients

Par ailleurs, de nombreux produits/services sont désormais perçus comme des « commodités » sous l’influence de la multiplicité des fournisseurs : la meilleure qualité au moindre coût est devenue la norme et semble donc à court terme la seule option de survie, bien qu’intrinsèquement intenable à moyen/long terme.

Quel est l’impact de ce basculement sur l’organisation et les modèles commerciaux ?

2- « Everyone is a Salesperson» 

Le premier impact, c’est que ces bouleversements marquent la fin du lien unique commercial-client.

En caricaturant un peu, avant les changements évoqués, la stratégie de « go-to-market » des ventes consistait essentiellement à se demander « quelle taille d’appât faut-il mettre ? » pour gagner des clients et les fidéliser.

Habituellement, nous avions donc une segmentation profil client/type d’interlocuteur commercial : la télévente en charge des petits clients, la force de vente terrain en charge du mid-market (PME/ETI) et les grands comptes en charge des clients nationaux et plus. Ce système avait sa cohérence à une époque où le commercial était encore l’unique point d’entrée chez le fournisseur.

Aujourd’hui, comme on l’a vu,  un client réalise l’essentiel (57%) de son parcours d’achat sans le commercial. Il ne le sollicite qu’aux deux tiers de son parcours, après avoir défini son besoin tranquillement de son bureau et de manière beaucoup plus objective qu’avec un commercial forcément juge et arbitre.

En termes d’organisation commerciale, l’approche consistant à initier la relation au moment où le commercial accroche l’intérêt du prospect ne correspond donc plus à la réalité.

Désormais, la relation qu’entretient un prospect ou un client avec une entreprise est déclenchée bien en amont (et parfois en dehors même) de tout contact avec le commercial.

Les premiers « ambassadeurs » de l’entreprise sont souvent : les forums de discussion, les sites comparatifs et d’évaluations, le site officiel du fournisseur et/ou ses pages officielles sur les réseaux sociaux.

Si le client réalise tout son parcours d’achat en ligne, l’efficacité  de votre service logistique, la clarté de votre suivi de commande et la simplicité des démarches SAV feront même plus pour la fidélisation de vos clients que le relationnel établi par vos commerciaux… !

Aujourd’hui, tous les collaborateurs d’une entreprise jouent donc un rôle important dans le ressenti du client à l’égard de sa marque ! Cela signifie qu’ils doivent tous être « customer centric » et qu’ils doivent avoir conscience de leur rôle et de leur mission vis-à-vis du client.

Or, ce qui est une évidence de toujours pour le commercial (« choyer » ses clients) ne l’est pas forcément pour les métiers les plus éloignés du contact direct avec ce dernier, comme la logistique.

D’où le changement fondamental que représente l’entrée dans l’ère du  « Everyone is a sales person » : il sous-tend une réelle évolution du modèle d’organisation commerciale pour faire travailler ensemble de façon étroite différents métiers, au premier rang desquels : le marketing, le commercial et le service client.

3-  Vers un nouveau modèle d’ organisation commerciale

 Aujourd’hui, du fait de ces évolutions, les entreprises passent donc d’une segmentation traditionnelle profil client / type de commercial à une organisation commerciale construite autour du parcours client et de ses étapes successives sur les différents canaux.

Désormais, le commercial ayant perdu son rôle de point d’entrée unique pour le prospect/client, les autres fonctions vont devoir assumer un rôle déterminant : celui notamment de collecter les données du client et de générer son « engagement»,  avant de passer le relais aux commerciaux chargés de transformer l’essai.

L’approche traditionnelle est verticale, en silo et séquentielle : emailing du marketing, relance d’une force de vente externalisée, réalisation des rendez-vous par les commerciaux et analyse du taux de transformation de la campagne par le marketing et les ventes.

La nouvelle approche commerciale, transverse et intégrée, nécessite une répartition des tâches tout au long du parcours client : une visite sur le site web du fournisseur donne lieu à une proposition de contenu en échange de l’obtention de l’email, qui pourra générer l’inscription à une newsletter, la proposition d’un webinar technique, la visite d’un commercial, le partage d’un livre blanc, l’invitation à un événement client, et peut-être, in fine un rendez-vous avec le commercial.

L’approche marketing s’est transformée pour évoluer vers l’Inbound Marketing, et cela signifie que l’allocation des ressources commerciales a changé : une grande partie du cycle de décision et d’achat est traitée à travers une réponse marketing et non plus une réponse commerciale.

Or, dans la révolution en cours, le marketing a pris de l’avance sur le commercial, d’où un gisement de performance important qu’il s’agit d’exploiter : utilisation des leads transmis et des informations collectées dans le bon timing et de manière constructive pour affiner progressivement la tactique commerciale et donc les taux de transformation.

4- La collaboration, au cœur de la transformation digitale

Aussi, les nouveaux modèles commerciaux et marketing doivent désormais répondre aux enjeux suivants, et l’organisation interne s’y adapter en termes de compétences et de ressources :

  • Rendre l’acte d’achat simple et facile : 

L’information et les process doivent être disponibles à toute heure, tout lieu en tous modes. Bien sûr, comme l’ont compris depuis longtemps les entreprises du secteur B2C, il faut que tous les canaux soient reliés et que l’expérience soit sans couture d’un moment à l’autre de l’expérience d’achat.

Dès le début du parcours d’achat, les interactions devront permettre à l’acheteur de définir précisément son besoin pour que le fournisseur puisse lui apporter la réponse la plus personnalisée possible, et répondre finement à ses attentes.

  • Délivrer autrement la valeur au client

Aujourd’hui,  les outils virtuels (vidéo en ligne, animation 3D, réalité augmentée…) remplacent peu à peu l’argumentaire ou la démonstration du commercial en face à face.

Le commercial BtoB, du fait du niveau d’autonomie des acheteurs sur la connaissance des produits, doit apporter un accompagnement « Conseil », dans la réflexion et la construction du projet du client.

  • Mieux connaître les clients par une approche collaborative

L’implication des équipes non commerciales (service client, SAV, équipes techniques en charge du déploiement de la solution…) et le partage des informations via un outil CRM en 360° autour des clients vont permettre de recueillir des données riches sur la vie du client.

Réconcilier le marketing, les ventes et le service client est donc un enjeu incontournable pour la performance des entreprises en BtoB.

Cette réconciliation passe par une meilleure définition de la contribution de chacun sur le parcours client et un partage accru de l’information depuis la détection du lead jusqu’au service après-vente.

Et vous, comment percevez-vous ces changement dans votre activité ? Avez-vous modifié votre organisation interne et la répartition de l’effort commercial ?


Depuis 10 ans, KESTIO accompagne les entreprises (de la PME au Grand Groupe) et leurs dirigeants dans l’optimisation de leur organisation commerciale, et aujourd’hui, dans leur processus de « digitalisation commerciale ».

 

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