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Vers une équipe informatique dispatchée par service ?

La cellule DSI comme elle est aujourd'hui tendrai à se détacher en petites équipes embarquées au sein des différents services pour mieux répondre aux besoins des métiers. Va-t-on vers la fin de la DSI ?

Les DSI jugent sévèrement l'informatique de leur entreprise

De l'aveu même des DSI, l'IT est en danger. (crédit : D.R.)

De l'aveu même des DSI, l'IT est en danger. (crédit : D.R.)

D'après une étude menée par Arlington Research, les DSI estiment que l'informatique de leur organisation peine à s'adapter aux enjeux de l'évolution de l'activité.

Directions métiers et DSI ne sont décidément pas d'accord. Selon une étude réalisée par Arlington Research sur la commande de VCE, 40% des DSI jugent que le défi principal qu'ils ont à affronter est la création de valeur à partir des données, 37% des directions métiers jugeant, elles, que l'essentiel est de s'adapter au business temps réel, notamment au niveau de la variabilité du niveau d'activité. Or l'adaptabilité du SI à l'évolution du niveau d'activité n'inquiète « que » 50% des directions métiers contre 70% des DSI...

Toutes fonctions confondues, les deux tiers des répondants jugent que la convergence entre matériels, logiciels et réseaux sera essentielle pour l'adaptabilité du SI aux enjeux métiers. Pour ce même objectif, un peu moins de la moitié des répondants est convaincue que la collaboration IT/métier est absolument indispensable.

Plus des deux tiers des DSI identifient bien que leur fonction est essentielle à l'innovation business. Mais, dans les trois ans, une majorité des DSI comme des directions métiers jugent que la DSI en tant que telle disparaîtra au profit d'équipes IT embarquées dans les directions métiers.

 

 

A PROPOS DE L'ÉTUDE

L'étude Endangered IT a été réalisée par le cabinet Arlington Research sur la commande de VCE, la division Converged Platforms de EMC. Elle est basée sur une enquête menée auprès de 2741 répondants, responsables IT ou métiers, répartis dans une quinzaine de pays (Royaume Uni, Irlande, France, Allemagne, Suisse, Benelux, Suède, Danemark, Norvège, Afrique du Sud, Emirats Arabes Unis, Arabie Saoudite et Qatar). Le questionnaire a été administré en ligne en janvier et février 2016

L'environnement à l'heure de l'Entreprise Numérique.

Alors que l'on tend vers une digitalisation totale du poste de travail d'un salarié, savons-nous réellement quel est l'impact environnemental de la vie professionnelle de chacun ?

Quelle est l’empreinte numérique d’un salarié ?

Par Frédéric Bordage  -  22/04/2016

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Benchmark Green IT 2016 - Infographie

Si vous lisez régulièrement GreenIT.fr, vous connaissez déjà l’empreinte d’un internaute et les gestes clés pour la réduire. Mais qu’en est-il d’un salarié dans le cadre de sa vie professionnelle ?

Pour la première fois en France et en Europe, 9 grandes entreprises privées et publiques ont agrégé les données de leurs systèmes d’information pour évaluer l’empreinte environnementale associée et identifier les principaux leviers et bonnes pratiques à mettre en œuvre pour la réduire.

Réalisé par GreenIT.fr pour le compte du Club Green IT et du Cigref, en collaboration avec laFing et le programme Transitions2, ce benchmark a porté sur :

  • 515 000 utilisateurs ;
  • 2,6 millions d’équipements informatiques et télécoms ;
  • et 56 400 m2 de salle informatique ;

Sauf exception, tout le système d’information situé en France a été pris en considération. La fabrication et l’utilisation des équipements ont été prises en considération au travers de trois indicateurs environnementaux :

  • énergie (dont énergie grise et incluant l’électricité) ;
  • eau (eau bleue, sauf pour le papier qui inclut l’eau verte) ;
  • gaz à effet de serre ;

23 000 litres d’eau par an et par utilisateur

L’empreinte environnementale annuelle du système d’information des 9 organisations étudiées totalise :

  • 782 344 MWh d’énergie (soit 5,8 millions d’ampoules basse conso allumées pendant 1 an) ;
  • 264 440 t CO2e (soit 1,6 milliard de kms en voiture) ;
  • 11 988 530 m3 d’eau (soit 1,3 milliards de packs d’eau minérale).

Soit une empreinte numérique par utilisateur et par an de l’ordre de :

  • 1 520 kWh d’énergie (l’équivalent de 50 ampoules basse consommation allumées pendant 2000 heures) ;
  • 514 kg CO2e (l’équivalent de 3 100 kms en voiture, soit un Paris-Moscou) ;
  • 23 555 litres d’eau (l’équivalent de 428 douches ou de 2617 packs d’eau minérale).

Les organisations qui ont participé au Benchmark Green IT 2016 du Club Green IT sont plus matures que la moyenne. Elles ont toutes initié une démarche Green IT / de numérique responsable depuis des années. Ces chiffres doivent donc être pris avec du recul et majorés significativement pour obtenir une empreinte plus représentative de la moyenne nationale.

Dans une prochaine série d’articles nous présenterons les autres enseignements du Benchmark Green IT 2016 : sources d’impacts, bonnes pratiques à mettre en œuvre, etc. Stay tuned !

Si vous avez fait cet exercice dans votre entreprise, vos chiffres nous intéressent ! Partagez-les en commentaire.

Sources : GreenIT.fr et http://club.greenit.fr/benchmark.html

L'infographie du vendredi : le content marketing au service du SEO.

Les bienfaits du marketing de contenu sont multiples, mais savez-vous pourquoi il influe positivement aussi sur votre référencement naturel ?  

Infographie 4 raisons dintegrer le marketing de contenu dans une strategie de referencement min4

La conversion des prospects en clients...

Avec un cycle de vente est de plus en plus long en BtoB, les services commerciaux et marketing ont dû réinventer leurs métiers et mettre en oeuvre une qualification plus précise des contacts et un nurturing évolutif pour accompagner et amener leur prospects à maturation

4 CONSEILS POUR ACCÉLÉRER LA CONVERSION DES PROSPECTS

En BtoB et dans l’univers de la tech et de l'IT, il est fréquent qu’un laps de temps important sépare le moment où votre prospect se rend sur votre site et celui ou le contrat est signé. Ce délai est d’autant plus long que l’achat est stratégique pour lui. Pour obtenir des leads qualifiés prêts à signer plus rapidement, la solution la plus adaptée est de l’accompagner tout au long de son parcours.

En suivant nos 3 conseils, vous pourrez accélérer la conversion des prospects dans votre funnel.

1. Alimentez vos prospects en contenus 

Le lead nurturing vous permet d’alimenter vos prospects tout au long de leur parcours, ce qui correspond au temps de qualification et de maturation nécessaire à la prise de décision.

Pour faire "maturer" un lead, vous devez avoir récolté au moins son adresse mail. C'est pourquoi il vous faut un blog proposant un abonnement et/ou des guides à télécharger. Ceux-ci doivent être proposés gratuitement en veillant à ne demander que les informations qui vous sont nécessaires, cela rassurera votre contact.

Ainsi, vous allez être en capacité d'envoyer des emails automatisés, lui permettant d'avancer dans sa "buyer's journey", grâce à des contenus correspondant aux étapes préalablement définies.

Les bénéfices

  • Faire gagner du temps aux équipes commerciales en évitant la gestion de leads peu qualifiés,
  • Automatiser la conversion des prospects et améliorer sans cesse le parcours d'achat.

Quels contenus en fonction du niveau de maturité de vos prospects ?

  • TOFU : Top of funnel
    Le prospect démarre son parcours d'achat. Il est face à une problématique et va chercher à la résoudre. Il faut lui apporter des réponses pertinentes, des données de marché, des comparatifs, etc.
    Contenus : Articles et guides très pédagogiques, données chiffrées.
  • MOFU : Middle of the funnel
    Vos prospects sont maintenant rassurés par votre capacité à comprendre les données de ses problèmes. Ils n'ont pas arrêté leur choix, ils ont besoin de plus d'informations. Vous devez les accompagner.
    Contenus : Articles experts, ebook et guides beaucoup plus détaillés, témoignages clients et use cases.
  • BOFU : Botton of the funnel
    Vos leads sont qualifiés et "presque" prêts à acheter. Il faut les aider à confirmer leur choix en levant les derniers freins.
    Contenus : considération plus commerciale : offre d’essai, démonstration, documentation technique, documentation corporate.

2. Faites du "nurturing" automatisé

Le lead nurturing automatisé est une des composantes du marketing automation. Il s'agit de créer des scénarii qui sont déclenchés en fonction du type de prospect qui revisite votre site. En fonction de votre stratégie de contenus et de l'étape du funnel dans laquelle se trouvent les leads (voir chapitre précédent), des informations sont automatiquement envoyées à vos contacts.

Les bénéfices :

  • Une accélération du processus de conversion,
  • Un gain important de temps dans le traitement des relances,
  • Une qualité de relance pouvant aller jusqu'à l'ultra-personnalisation des messages en fonction des besoins de la cible.
  • Une économie de temps importante pour les services marketing et commerciaux.

 

 

 

 

 

 

3. Qualifiez-les !

Le lead scoring vous permet de surveiller la qualification de vos leads de manière automatique, tout en ajustant les contenus qui pourraient déclencher l’achat et ainsi accélérer le processus.

Les bénéfices :

  • Un gain de temps dans l'évaluation de valeur d'un contact,
  • Une mesure précise des paliers à atteindre et le déclenchement immédiat des actions qui en résultent,
  • Une note pour chaque lead dont le détail et le parcours sont consultables.

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. Multipliez les points de contacts

C’est un fait, aujourd'hui les prospects utilisent tous les moyens à leur disposition lorsqu'ils entament un processus de recherche. Mettez donc à profit plusieurs voies dans votre distribution de l'information. L'idée est d'aborder les différents canaux (blog, réseaux sociaux, emails, recommandations, guides…) de manière simultanée. L’intérêt de cette stratégie : elle multiplie les points de contact qui représentent autant de stimulations pour le prospect.

Les bénéfices :

  • La complémentarité des différents canaux assure la cohérence du discours de marque et du discours produit/service,
  • Développement de la notoriété de votre marque et de votre audience,
  • Augmentation de l'engagement de vos cibles et augmentation du potentiel de prises de contact.

 

En disposant d'une quantité de prospects peu qualifiés dans leur CRM vos commerciaux perdent du temps avec des prospects peu matures. Concentrer les efforts de votre équipe sur les leads vraiment qualifiés et prêts à être contactés. Il faut donc accélérer la phase de maturation. Le closing, la conclusion de la vente, marque la fin du parcours d’achat de vos leads et le début de la collaboration avec votre nouveau client. Et là c'est à vous de jouer !

L'entreprise numérique pousse à l'évolution du test logiciel.

Le test logiciel monterai sa part dans les dépenses IT à 6% en 2016. Et ce sont notamment les métiers qui amènent à cette forte évolution en plaçant l'utilisateur final (et souvent le client) comme objectif de satisfaction, c'est maintenant lui qui fait remonter ses exigences. 

Le marché français des tests logiciels pèse plus de 5 Md€. Le secteur affiche une croissance de 3,5% alimentée par la montée du numérique et de la mobilité. Les métiers y jouent désormais un rôle clé.

Les tests logiciels ne sont plus le parent pauvre du développement. Et la mutation des modèles d’affaire de l’industrie vers le numérique y est pour quelque chose. C’est une des conclusions que nous aurions pu tirer lors de la 8e journée française des tests logiciels qui s’est tenue ce jour à Montrouge. Un événement qui a d’abord atteint une forme de maturité avec 900 inscrits et quelques 35 sponsors, première illustration d’un secteur qui monte en puissance.

La seconde réside bien dans les chiffres. La France est entrée dans le top 10 des pays ayant le plus de testeurs certifiés ISTQB (la référence du secteur) avec 8 000 personnes (500 000 dans le monde), assure Eric Riou du Cosquer, président du Comité français des tests logiciels, en ouverture de l’événement.

Mais surtout, ce nombre de certifiés français, s’il illustre le dynamisme du secteur, traduit aussi sa croissance. En 2016, le secteur des tests logiciels en France devrait peser 5,3 milliards d’euros et compter pour 6% de la dépense IT dans l’Hexagone. « Cela est devenu un poste très important dans les budgets des entreprises », constate Arnold Aumasson du cabinet d’analyste Pierre Audoin Consultant (Groupe CXP). Même si le secteur connait une forte pression sur les prix. « Le marché en volume est plus élevé avec une phase importante d’industrialisation, ce qui a eu une pression sur les coût », explique-t-il.

Le numérique, conduit par les métiers, comme fil conducteur

Cet appétit pour le numérique par l’ensemble de l’industrie a ainsi contribué à alimenter la croissance du secteur.  Entrainant du coup dans son sillage une légère mutation du segment des tests.

« Les DSI étaient classiquement maîtres des tests », résume ainsi  Rémi Caudwell qui dirige les activités testing et QA Service Line de Sogeti. Mais aujourd’hui, parce les métiers « se sont emparés du digital », ils ont également pris une (grande) partie des budgets. En résulte par exemple « une disparition des centres d’expertise de tests, ajoute-t-il. Expertise dispersée désormais chez les métiers.

Un point que partage Arnold Aumasson qui a assisté à une montée en puissance du numérique (Mobile, Cloud, data) dans ce qui pousse les entreprises vers les tests. Devant la qualité (seconde priorité) et la sécurité (n°3).

Au-delà de la structuration des tests en entreprises, l’influence des métiers sur le secteur est également illustrée par les typologies de tests appliquées. En ligne de mire : la parcours utilisateur et l’interface. « Aujourd’hui, les entreprises placent leur cœur de business dans les apps », explique à son tour Nathalie Bouille, Global Account Manager, chez Dynatrace, un spécialiste du secteur. Pour elle, il est donc logique d’attacher un soin tout particulier à corriger les défauts d’une app qui est en frontal avec le client. La banque, les compagnies d’assurance et le retail, dans leur vaste stratégie de transition vers des modèles de services numériques, y sont fortement exposés, résume-t-elle en substance. Surtout, avec la mobilité, et la complexité grandissante des infrastructures (cloud, hybrides,…), la tâche devient de plus en plus ardue.

« Ce qui compte : l’utilisateur doit pouvoir utiliser son service dans un temps raisonnable », ajoute Rémi Caudwell (Sogeti). Alors qu’auparavant, la disponibilité des serveurs étaient justement un critère qu’il fallait « écouter » dans les tests, ce n’est aujourd’hui plus une priorité – et d’une façon globale, les couches techniques. Désormais, « on remonte les exigences à partir du client final. »

Dans ce contexte, les méthodes et l’outillage s’adaptent. La rapidité de mise à jour des apps, selon un cycle continu, implique aussi une accélération des méthodes de correction et des tests. « Auparavant, soutient Rémi Caudwell, on notait beaucoup de démarches manuelles, et une faible automatisation. Aujourd’hui, on attend un ROI rapide ». Et cela implique une montée en puissance des procédures automatisées. Selon lui, 80% des tests sont aujourd’hui automatisés. « Il faut être capable d’exécuter une campagne de tests en une nuit et de récupérer ces tests dans un outil d’ALM », ajoute-t-il, soulignant que les outils se sont adaptés à cette nouvelle donne.

Les plateformes Cloud, avec leur agilité inhérente, y ont donc bien leur carte à jouer. Ce que Neotys et la société française CloudNetCare mettait par exemple en avant lors de cet événement.

L'infographie du vendredi : la qualité des données.

Les données sont aujourd'hui le nerf de la guerre pour les entreprises ! Que ce soit pour améliorer leur relation client, booster leur efficacité (dont commerciale) ou optimiser les décisions, les données sont au coeur de toutes les attentions... à condition qu'elles soient bonnes.

Infographie qualite des donnees 2016

Essentiel et pourtant ... Pourquoi un projet CRM échoue-t-il ?

Le CRM est LE logiciel indispensable pour la gestion de ses clients, de sa prospection, des affaires en court, etc. Alors pourquoi le projet CRM connait encore trop souvent l'échec ? Mauvais choix de l'outil, manque de pédagogie autour du projet, formation insuffisante... Les raisons sont multiplent. Voici quelques élements pour mener à bien ce projet, ô combien important !indispensable pour la gestion de ses clients, de sa prospection, des affaires en court, etc. 

[Tribune] Commerciaux et CRM : les raisons du désamour Publié le 08/04/2016 par Jean-David Benichou (Via.io) Implanter avec succès un CRM (Customer Relationship Management), ou logiciel de gestion de la relation client, relève encore du pari pour une entreprise aujourd'hui. Jean-David Benichou, spécialiste du Customer Interactions Management revient sur les échecs encore trop nombreux. Alors que le marché global du CRM est florissant - Gartner l'estime à $36.5 billion pour 2017 - les statistiques concernant les taux d'échec des projets CRM continuent à graviter autour de 30 à 60% sur la dernière décennie. Bien souvent les premières raisons avancées pour expliquer ces échecs sont liées à une adoption difficile du CRM par ses utilisateurs. Et parmi ces utilisateurs ce sont souvent les commerciaux que l'on retrouve en première ligne. Retour sur les raisons d'un désamour. Plusieurs des entreprises qui ont mis en place des CRM sont passées d'un vif enthousiasme pour le projet à la plus grande désillusion. Au fil du temps, elles constatent que le logiciel est souvent mal renseigné, critiqué voire non utilisé par les commerciaux. Ou encore que les managers de ces mêmes commerciaux continuent d'utiliser leurs anciens systèmes pour piloter l'activité. Quand reparaissent les anciens outils, du post-it au fichier excel, vient l'heure du bilan sur la déconnexion entre les solutions CRM et les besoins des commerciaux. Des CRM, pas dédiés à la vente Les commerciaux ont besoin d'un CRM qui automatise et facilite une démarche commerciale proactive pour conclure les ventes. Or beaucoup de CRM sont davantage centrés autour de l'agrégation d'information et d'historique sur des contacts et non pas sur l'optimisation du tunnel de vente. Ces CRM relèvent plus de la base de données, assortie de fonctionnalités marketing ou seulement orientée relation client. Les commerciaux doivent la renseigner mais ont du mal à percevoir la valeur ajoutée que cela leur apporte. Un CRM dédié à la vente est avant tout aligné avec les méthodologies et les best practice de vente. Son objectif est de construire une mémoire permanente et partagée du développement commercial. Il permet par exemple de définir une stratégie de contact optimale à travers différents canaux de communication pour un type de client ou prospect. Un premier contact pourra ainsi se faire par SMS, suivi d'un email pour présenter davantage d'informations sur l'offre et enfin d'un appel si le prospect manifeste son intérêt. Et quand on sait que 80% des ventes nécessitent 5 relances, ce type de démarche est loin d'être superflue. Des CRM trop complexes et chronophages Les commerciaux passent près de 11 heures par semaine à rentrer des données dans le CRM alors que seules 23% des entreprises considèrent que la data des CRM est de bonne ou de très bonne qualité. Ce temps perdu est souvent le corollaire des CRM trop complexes, qui ne sont pas adaptés aux processus de vente. Au lieu de pouvoir travailler directement sur une opportunité de vente, les commerciaux doivent remplir une multitude de champs: création d'un compte entreprise référent, ajout d'une filiale, d'un contact, puis d'une tâche... Quand le Customer Relationship Management se transforme en Customer Reporting Management, l'application n'est pas toujours au rendez-vous et la qualité de la data s'en ressent. Les commerciaux finissent par voir le CRM comme un énième outil administratif qui leur demande encore plus de travail. Autant de temps qui n'est pas consacré à la vente et les détourne de leur objectif principal : gagner de nouveaux clients. Un manque d'accompagnement Au cours de la mise en place d'un CRM, l'accompagnement des commerciaux sur le long terme est souvent négligé. Les managers ont parfois tendance à faire l'impasse sur la démonstration des avantages concrets que le nouveau CRM aura pour les commerciaux, ce qui ne facilite pas son adoption. Les formations, souvent courtes, ont lieu au moment du déploiement de l'outil, et ne perdurent pas sur le moyen ou le long terme. Lorsque qu'à cela s'ajoute l'absence d'un support dédié chez le prestataire du logiciel ou au sein de l'entreprise, le CRM risque plus d'être perçu comme une contrainte que comme un atout. La dérive étant que les commerciaux ne voient dans le CRM qu'un outil de flicage, bien loin d'être à leur service. C'est le "CRM Big Brother" qui pointe alors son nez: le CRM est ressenti comme un outil de micro-management, uniquement utile au management pour contrôler les ventes. Quand il a une vocation commerciale, qu'il est simple et utilisé correctement, le CRM reste, sans aucun doute, un excellent investissement pour une entreprise et ses commerciaux. Il est donc primordial de prendre le recul nécessaire pour étudier en profondeur les éléments qui permettront à une solution CRM de répondre aux attentes des commerciaux. Les questions utiles à se poser : - Le CRM intègre-t-il l'ensemble des canaux et des flux de communication (téléphone, email, SMS, chat, social media..) ? - La structure du CRM est-elle simple et suffisamment flexible pour s'adapter à mes processus de vente ? - Le CRM me permet-il d'identifier la position d'un lead dans le tunnel de vente ? - Le CRM peut-il analyser et estimer le degré de priorité d'un lead ? - Quel est le degré d'automatisation de la qualification des leads et des actions de relance? - Les scripts et modèles de documents ou d'échanges utilisés au cours d'un cycle de vente sont-ils facilement exploitables ? - Comment se présentent les statistiques et outils d'analyse dédiés au suivi des ventes? - Quelles seront les étapes de la conduite du changement autour de ce nouveau CRM (sponsor, ambassadeurs internes, formation...) ? Si la solution choisie répond à ces questions, nul doute que ses utilisateurs apprécieront alors au quotidien les vertus commerciales du CRM. L'expert Jean-David Benichou est le Fondateur & President de Via.io qui compte 4 filiales dans l'industrie des communications électroniques dont ViaDialog, spécialisée dans du Customer Interactions Management qui propose des solutions dédiées à la gestion multicanale de la relation client dans le cloud. Jean-David s'intéresse de près aux objets connectés, à la réalité augmentée et aux robots. Il partage son temps entre la France, le Canada, le Brésil et Israel où Via.io a ouvert des filiales.

Retrouvez cet article sur : www.actionco.fr - "[Tribune] Commerciaux et CRM : les raisons du désamour"

L'infographie du vendredi : anticiper pour mieux gérer sa croissance.

La croissance est un ensemble de paramètres... parmi lesquels la confiance interne, la communication et les investissements par exemple, qui peuvent être autant porteurs que devenir des freins à la croissance. 

Leviers

La gestion des SLA pour les éditeurs... un enjeu !

Avec la montée du SaaS, la définition et la tenue des SLA est de plus en plus importante et de plus en plus suivie par les DSI. Voici quelques pistes pour améliorer leur gestion : 

3 clés pour améliorer la gestion de ses SLA

  • SLA
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Mobile first, automatisation, progrès de l’intelligence artificielle… les tendances 2016 du SaaS sont séduisantes ! Oui, mais voilà : les clients, eux, sont de plus en plus nombreux à trouver que les garanties offertes par les différents services proposés ne sont pas toujours à la hauteur de leurs attentes, notamment en termes de sécurité et de sureté du service. Cela a été une source de frustration importante en 2015 note Gartner.

Pour les éditeurs aussi
Depuis que l’édition de logiciel change de métier pour entrer dans une philosophie de services, l’impact sur la relation client se fait sentir. Au sein des DSI des entreprises, la montée en maturité autour d’ITIL, en une décennie, a aidé les décideurs à tenir leurs engagements de services vis-à-vis de leurs clients, internes comme externes, malgré leur propre transformation. Ils sont également devenus plus aiguisés sur le sujet vis-à-vis de leurs prestataires. Les éditeurs doivent en passer par là. D’autant plus qu’avec le « as a service », la définition des SLA est l’une des parties les plus importantes d’un contrat avec le partenaire infogéreur qui va permettre de délivrer les dit-services au client ! Ces dernières années, les entreprises ont multiplié les formations de leur DSI pour monter en puissance dans la définition et la tenue des SLA, et les aider à devenir de vrais « business partners » des métiers. Le monde de l’édition mérite de se donner également les moyens de challenger ses prestataires pour suivre un chemin parallèle.

Bien sûr, on sait qu’un SLA doit contenir des éléments aussi variés que la liste des services, leur description, leur périmètre, les prix, les conditions de paiement, la sécurité, la récupération des données, l’obligation d’information et de conseil, la gestion des litiges… et bien entendu les niveaux de services et leurs critères de mesure. Mais une fois ce balayage fait, sur quels leviers peut compter un éditeur pour améliorer sa gestion des SLA ?

Travailler sur la clarté de la définition

D’abord, il est évident que la définition des termes de niveaux de services doit être à la fois claire et concise : évitons les équivoques. La précision de cette définition doit s’appuyer au maximum sur des réalités business et être pensée et rédigée sous l’angle de la perception du client en priorité. Les suppositions qui sont liées, dans l’esprit de certains, à l’une ou l’autre de ces réalités business doivent être mises par écrit précisément ! On ne peut tout simplement pas se permettre de devoir lire entre les lignes quand il est question de SLA. Rendre évident les points particuliers de son activité et les implications du service rendu au client final peut être fastidieux… c’est surtout le gage d’une fondation solide.

Penser aux contraintes de façon globale

En matière de SLA, les premières contraintes qui viennent à l’esprit sont souvent liées à des enjeux réseaux ou technologiques… Ces dernières sont réelles mais ne doivent pas faire oublier d’autres aspects, comme les pratiques dépendant du facteur humain par exemple. La meilleure chose à faire est encore de lister les risques et contraintes de manière exhaustive, en mettant face à face leur nature et leur impact potentiel. La présence ou non d’interlocuteurs clés de part et d’autres et leur capacité de réaction en cas de problème est typiquement une contrainte « humaine » à prendre en compte, avec un fort impact potentiel… tout en étant fondamentalement différent dans la définition des SLA de problématiques de congestion de bande passante. C’est en mettant à plat cet état des lieux des contraintes que l’éditeur sera capable de juger avec son partenaire si la répartition des responsabilités, part intégrante du cadrage des SLA, est réaliste, efficace et suffisamment bornée.

Ne pas sous-estimer l’influence des indicateurs de suivi

On ne le répétera jamais assez : au-delà des promesses et des chiffres qui finissent par « ,9999% », c’est concrètement aux rouages qu’il faut s’intéresser. Un contrat doit permettre de s’engager explicitement sur la façon dont les reporting concernant la qualité de service sont réalisés et transmis. La notion de disponibilité n’est pas la banalité que l’on veut bien croire. Elle doit être définie précisément, en des termes parfaitement intelligibles, et recouvrir autant le pourcentage lui-même que la période temporelle couverte. Les solutions en cas de problème sont tout aussi importantes à cadrer que les résultats lors d’un fonctionnement attendu. A ce titre, le contenu, la façon dont sont présenté et transmis les rapports, mais aussi leur fréquence, doivent faire l’objet d’une vigilance toute particulière.

Et 3 conseils pour finir…

Soyez réalistes et visez un SLA centré sur l’expérience de vos clients, faites du SLA une des pierres angulaires de votre processus de sélection de prestataires, et enfin, assurez-vous que votre partenaire vous montre qu’il est capable de tenir ses promesses. Alors qu’ils peuvent paraître galvaudés, chacun de ces points mériteraient sans doute un article à part entière, présentant des cas où ces conseils ont été, ou non, suivis. D’ici là, n’hésitez pas à interroger vos partenaires infogéreurs sur leur vision du SLA à l’aune de cette grille de lecture… certaines de leurs réponses pourraient vous surprendre.

Transformation Digitale : la conduite du changement individualisée.

Les changements organisationnels liés à la transformation digitale concernent des groupes de personnes (par services, par fonction, par process etc.) mais passe aussi par une pédagogie et une implication individuelle. 

Philippe Le Gloahec

Philippe Le Gloahec

La transformation digitale s’accompagne de profonds changements organisationnels, culturels, voire de business model des entreprises. Elle ne saurait se passer d’une conduite du changement bien préparée, pour anticiper les freins et accompagner les (r)évolutions auxquelles les collaborateurs, collectivement et individuellement, doivent faire face. 

Transformation digitale : un bouleversement organisationnel et culturel 

Une transformation implique de passer d’un état A à un état B, et ce quelles que soient la nature et la profondeur de la transformation. Dans le cas de la transformation digitale, elle s’accompagne dans 80% des cas d’une transformation organisationnelle, culturelle et de modèle économique : passage d’un modèle de vente de produits à celui d’une vente de services, d’un modèle BtoB à un modèle BtoC ou encore BtoBtoC, d’un modèle mono ou bi-canal à un modèle omnicanal, etc. Elle induit des mutations importantes dans les façons de travailler : modalités et outils de communication et de collaboration, organisations plus horizontales et moins cloisonnées, changements de culture d’entreprise, redéfinition des notions de temps et de distances... 

Or, l’appropriation des nouveaux modes de fonctionnement est loin d’être intuitive. D’un point de vue purement technologique, tous les collaborateurs (pour ne pas parler de générations) ne sont pas égaux en matière d’usages numériques. Tandis que du point de vue organisationnel, l’accélération des cycles de vie induit par le digital, le décloisonnement des fonctions et la redistribution des pouvoirs sont bien souvent facteurs d’inquiétude, voire de défiance, de la part de certains collaborateurs. 

La DRH, clé de voûte d’une transformation réussie 

Dans les faits, la digitalisation induit les mêmes typologies de comportements face au changement que n’importe quelle autre mutation : 10% de pionniers, 20% de collaborateurs qui ont le pied sur le frein et 70% qui sont prêts à suivre s’ils comprennent le sens du changement pour leur organisation et pour eux-mêmes, à titre individuel. Sans rentrer dans les tactiques de conduite du changement, il s’agit donc d’emmener ces 70% vers de nouveaux usages, de nouveaux modes de travail, de nouveaux comportements et postures, etc. 

Or, dans la majorité des entreprises, les projets de transformation digitale sont portés par les directions opérationnelles et la DSI. La DRH est rarement impliquée suffisamment tôt, alors que c’est la seule, avec la direction générale, qui dispose d’une vue transversale de l’entreprise, de sa stratégie et de sa culture. La DRH est également la mieux placée pour avoir une lecture à 360° des enjeux RH liés à la transformation digitale, évaluer l’appétence des collaborateurs pour le changement et mettre en place des dispositifs pour les accompagner dans leur évolution. 

Une nécessaire approche individuelle du changement 

Car si elle est transversale, une transformation digitale ne peut pas se conduire uniquement sous l’angle collectif. Elle doit également intégrer l’axe individuel. Tout l’enjeu pour la DRH réside donc dans sa capacité à analyser et anticiper les changements au niveau du collaborateur : travail en lui-même, conditions de travail, changements de hiérarchie et/ou de collègues, modes de rémunération, etc. Moins coûteuse et fastidieuse qu'il n'y paraît, cette démarche individuelle joue un rôle fondamental dans l’adoption du changement par les collaborateurs. Qui se sentent alors individuellement mieux considérés dans une démarche qui est pourtant globale. 

Pour y parvenir, il est indispensable d’impliquer les salariés, depuis la réflexion jusqu'à la formation et à l'accompagnement dans leur nouveau « quotidien digital ». A ce titre, il est impératif de mobiliser le management intermédiaire et de proximité - lui-même souvent « tourmenté » par le changement -, pour mettre le collaborateur dans un état d’esprit positif et faciliter l’étape d’appropriation du changement. 

En résumé, un plan de transformation digitale est un plan de transformation tout court. Il doit être l’occasion pour une entreprise de se réinventer, de créer de nouvelles synergies et de transformer des risques en opportunités. Et seule une conduite du changement transversale, tenant compte des enjeux individuels, permet de maximiser ses chances de réussite. Car dans l’intelligence collective qui entoure la transformation digitale, il est avant tout question de confiance et de communication interrelationnelle. 

A propos de Hardis Group 
Entreprise de services du numérique et éditeur de logiciels, Hardis Group accompagne ses clients dans leur transition digitale et omnicanale. La société les aide à transformer leur système d’information, leur supply chain et leur relation client pour créer de la valeur et gagner en performance opérationnelle. Grâce à son double positionnement historique, Hardis Group a développé des expertises métier dans les secteurs de la banque, assurance et e-santé, de la distribution, CPG et luxe, de l’industrie et énergie, ou encore de la prestation logistique et du transport. Expertises qui lui permettent aujourd’hui de proposer à ses clients des réponses globales à leurs besoins, dans une approche agile de co-construction, d'innovation et d’amélioration continue. 
Depuis sa création en 1984, la société construit sa croissance sur une approche pragmatique ainsi que des valeurs d’efficacité et d'engagement fort, tant auprès de ses 2 500 clients que de ses 700 collaborateurs (25% de salariés actionnaires). En 2014, Hardis Group a réalisé un chiffre d’affaires de 62,1 millions d'euros. Le groupe, dont le siège social est situé à Grenoble, dispose de quatre autres agences à Lyon, Paris, Lille et Nantes. 
www.hardis-group.com 

Vous vous demandez ce qu'un prestataire en externalisation commerciale peut vous apporter ?

Retrouver nos études de cas et les témoignages de nos clients pour vous en faire une idée :

ETUDES DE CAS

Infor3
Le savoir-faire


Infor est un acteur majeur dans l'édition d'ERP modulaires en Cloud.
Présent sur les segments de l'agro-alimentaire, du textile, du luxe et de
l'industrie, Infor propose des solutions pour tous les métiers de
l'entreprise afin d'en automatiser tous les processus critiques.

Les solutions Infor sont particulièrement appréciées car elles répondent aux
besoins spécifiques de chaque métier pour tout secteur d'activité.

Notre action :

L'équipe d'AlterMarket apporte un soutien en télémarketing sur des axes
précis selon les besoins rencontré par Infor. Nous travaillons sur une
qualification détaillée et la détection de projets sur des fichiers fournis par Infor
et nous dynamisons la statégie marketing mail pour accroître la visibilité des offres Infor.


Les résultats mesurables :

AlterMarket vient alimenter les équipes commerciales à la fois en projet en
cours, mais aussi en leads pour nurturing afin que le pipe commercial soit
sans cesse renouveler.


Retrouver l'interview de Johanna Briat, Seniror Marketing Manager pour Infor
à  ce propos : Temoignage infor pour altermarketTemoignage infor pour altermarket (327.71 Ko)

L'infographie du vendredi : le social selling dynamise votre stratégie commerciale.

Il ne doit pas être l'unique canal d'action, mais le social selling booste considérablement votre stratégie commerciale : nurturing, identification des décideurs..

[Infographie] Le retour sur investissement (ROI) du Social Selling

 Bruno    16 mars 2016   Aucun commentairesur [Infographie] Le retour sur investissement (ROI) du Social Selling

Social_Seller_vs_non_Social_Seller

Si vous doutez encore de l’intérêt de mettre en place une démarche Social Sellingpour votre équipe commerciale, voire pour tous vos collaborateurs, cette infographie « The ROI of Social Selling : data-driven outcomes » devrait vous convaincre.

Les chiffres présentés sont éloquents et permettre d’appréhender comment le digital a modifié le comportement humain dans un cadre business. Entre sur-sollicitation, impréparation des appels, manque de pertinence dans l’approche commerciale, … le digital et le Social Selling permettent de remettre les conversations au centre de la relation, à condition d’être centré sur son interlocuteur.

Pour en savoir plus sur le Social Selling, lire l’article C’est quoi le Social Selling ? Des relations humaines !

Social Selling ROI

 

 

Dématérialisation des flux... le chemin est encore long

Alors le "zéro-papier" est un discours que l'on entend depuis quelques années déjà, les entreprises ont encore beaucoup de mal à franchir le pas. Les bénéfices sont pourtant bien mesurés, mais 55% des DSI estiment que le papier est encore très (trop ?) présents dans leur entreprise.

Moins de 50 % des responsables IT interrogés travaillent dans des organisations ayant largement ou totalement numérisé leurs processus, selon une enquête commandée par Xerox.

Malgré la dynamique de dématérialisation des processus métiers, les entreprises ne sont pas encore prêtes à abandonner le papier. C’est ce qui ressort d’une enquête réalisée par Coleman Parkes Research pour Xerox. Le sondage a été mené au second semestre 2015 auprès de 600 décideurs IT en Amérique du Nord et en Europe (Benelux, France, Allemagne, Royaume-Uni).

En moyenne, moins de 10 % des processus continueraient d’être traités sur papier dans les deux prochaines années, selon les voeux des DSI. Pourtant, à l’heure actuelle, moins de la moitié des responsables IT du panel travaillent dans des organisations ayant largement ou totalement numérisé leurs processus. Près des deux tiers pensent toutefois que le pas sera franchi à horizon 2018…

« Les organisations entrevoient un avenir numérique agile et ‘lean’, mais pour l’heure, le papier pèse encore lourdement (sur les processus) », a déclaré Andy Jones, vice-président en charge de l’automatisation des flux chez Xerox Large Enterprise Operations. « Le décalage entre la vision et les étapes nécessaires pour la concrétiser retardent l’avènement de la numérisation », a-t-il ajouté.

Les DSI rêvent d’un avenir numérique « agile »

71 % des responsables IT disent avoir identifié les processus qui peuvent être impactés positivement par des technologies d’automatisation des flux. Les domaines se prêtant le mieux à l’automatisation sont, selon eux : la comptabilité (38 % de réponses), les notes de frais (37 %) et la relation client (35 %). Et les principaux moteurs de numérisation sont : la réduction des coûts (41 % de réponses), l’agilité (29 %), la productivité (29 %) et la sécurité de l’information (25 %).

Malgré les bénéfices envisagés, 55 % des responsables informatiques déclarent que les processus de leur entreprise sont encore largement basés sur le papier. 45 % n’ont pas encore optimisé leur processus grâce à l’analyse prédictive et au Big Data. 40 % n’ont pas déployé de solutions de travail mobile, 37 % n’ont pas de stratégie social media. Et, enfin, près de 29 % communiquent encore avec leurs clients finaux par courrier postal, plutôt que par messagerie ou via un réseau social.

La satisfaction client, la clé d'une entreprise prospère.

La satisfaction clients est plus que jamais le moyen, pour une entreprise, de rester pérenne et cela pour deux raisons principales. D'abord les clients poussent à se surpasser, à rester concurrentiel. Ensuite il coûte plus cher de remplacer un client parti par un nouveau que de conserver ce qu l'on a déjà. Mais laissons parler l'expert :

"Mesurer la satisfaction client, pour faire progresser l'entreprise"

Par Adrien Guilleminot , publié le , mis à jour le 

Les clients ? Plus exigeants. La concurrence ? A un clic de vous. Pour survivre, estime l'expert ès relation client Christian Barbaray, il faut mesurer la satisfaction de ses clients... Et prendre des initiatives.

Smiley emploi

Ecouter ses clients et savoir les satisfaire : une arme de plus en plus cruciale pour les entreprises.

Flickr/wokka

Christian Barbaray a fondé en 1995 INIT, un cabinet d'études marketing dont il est aujourd'hui le PDG. Il est l'auteur deSatisfaction, fidélité et expérience client (Dunod, 2016), et anime également Sat&Fid, un blog influent sur la satisfaction et la fidélité client. 

Pourquoi et comment mesurer la satisfaction client ? 

Les enquêtes de satisfaction étudient ce que l'on appelle l'expérience client, c'est-à-dire le caractère satisfaisant - ou non !- d'une expérience de consommation d'un produit ou d'un service. Une entreprise a intérêt à savoir si cette expérience s'est bien passée, si elle a répondu aux attentes de son client, si elle l'a bien servi. En un mot, elle a intérêt à organiser l'écoute de ses clients. D'autant plus que ceux-ci n'ont pas forcément l'envie, la possibilité ou le courage de s'exprimer spontanément et sincèrement au moment où ils consomment, par exemple lorsqu'ils sortent d'un restaurant. 

Concrètement, comment peut-on procéder ? 

Il existe une série d'outils d'écoute et de suivi de l'expérience client. J'en ai listé 18 sur mon blog. Certains en interne (écouter les réclamations, les incidents, ce qui est remonté par les équipes...), d'autres en externe (le web, les réseaux sociaux...), certains à froid (un questionnaire fouillé, sur un échantillon de consommateurs, de temps en temps), d'autres à chaud, à la fin d'une commande et d'une réclamation. Ils ne révèlent évidemment pas tous la même chose et ne permettent pas d'en tirer les mêmes enseignements. Dans le dernier cas, l'idée est par exemple est de repérer au jour le jour les bêtises, les "irritants", et de tenter de les corriger rapidement, tout en ayant un indicateur de long terme pour mesurer l'évolution de la satisfaction. 

Pour ce spécialiste de la mesure de satisfaction, les entreprises ont bien pris conscience de l'enjeu.

Pour ce spécialiste de la mesure de satisfaction, les entreprises ont bien pris conscience de l'enjeu.

Les entreprises françaises sont-elles assez sensibles à ces questions?  

Quand j'ai démarré mon activité en 1995, beaucoup d'entreprises estimaient qu'il était inutile d'étudier la satisfaction client. Aujourd'hui, c'est heureusement de moins en moins le cas. La plupart des entreprises se sont donc dotées d'outils de mesure de la satisfaction client. C'est vrai dans les sociétés de service bien sûr, mais aussi dans la grande distribution, dans l'industrie, et même dans les services publics. Le seul secteur en retrait est celui des produits de grande consommation, où l'on reste focalisé sur le produit, et non sur l'expérience client.  

Qu'est-ce qui explique, d'après vous, cette prise de conscience?  

D'abord le contexte général. Nous sommes aujourd'hui dans une économie de considération : nous voulons tous être considérés, et obtenir une réparation en cas d'incident. Les entreprises ont intégré ces exigences, d'autant plus qu'avec le digital, le concurrent est à un clic... On peut perdre des clients très vite si on n'est pas attentif à la qualité de service ! A l'inverse, on peut aussi compenser un prix plus élevé par cette même qualité de service. 

Le digital a aussi beaucoup facilité la mise en place d'outils d'écoute et de suivi, surtout pour les études "à chaud", par SMS, par mail, via un site web... Les nouvelles technologies permettent d'écouter les clients partout où ils passent, de faire remonter les "irritants" le plus tôt possible, avant que le client n'aille appeler le service client ou parler en mal de l'entreprise autour de lui. 

N'y a-t-il pas un risque que l'entreprise soit "otage" de ses clients?  

Mais elle l'est par essence ! Elle est dans une mécanique darwinienne, obligée de s'adapter en permanence. Et écouter ses clients, ce n'est pas seulement traiter à chaud les petits problèmes, c'est aussi comprendre, se transformer en profondeur. On peut reprendre cette phrase américaine: "Complaint is a gift", la plainte est un cadeau... Bien sûr, il faut faire le tri dans les retours des clients, mais souvent, il y a beaucoup de bonnes idées à en tirer, d'autant plus si l'écoute est bien organisée en interne. A la MAIF,par exemple, 30% des nouveaux produits et services viennent de l'écoute réalisée à travers les différents canaux (réclamations, incidents, call center, commerciaux...). L'objet de toute mesure de satisfaction client doit être de progresser - et à l'inverse, si l'on veut progresser, on doit mesurer...  

La prospection téléphonique ... pourquoi ?

La prospection téléphonique ... pourquoi ?

Nous avons tous déjà lu que le "cold call est mort" ou que la prospection téléphonique devenait improductive par exemple.

Mais ça n'est pas vrai... Oui, l'Inbound Marketing est le présent et le futur. Oui, les réseaux sociaux sont une nouvelle source de génération de leads. Mais non, le télémarketing ne doit pas, pour autant, être mis de côté.

Et voici 3 des raisons pour lesquelles, il faut le conserver, voire l'intensifier.

   1- Les appels sont le moyen le plus fiable d'avoir une base qualifiée.

Internet et les réseaux sociaux sont une énorme source d'information pour vos bases de données de prospection : noms, fonctions, coordonnées, information sur l'entreprise... Mais la mise à jour de ces données dépend notamment du bon vouloir de la personne concernée elle-même. Du coup, un appel est nécessaire pour valider la véracité et l'actualité de l'information et pour être sûr de disposer d'une base de prospection la plus qualifiée possible (et qui dit base qualifiée, dit aussi action marketing efficace et rentable).

     2- La génération de lead.

La prospection téléphonique permet de détecter des projets en cours mais aussi des leads... et ainsi de se positionner en amont d'un projet. Cette avance est un réel atout pour une entreprise dans le positionnement de son offre par rapport à la concurrence.

De plus, tout le monde a un téléphone... C'est donc le moyen qui permet de toucher le plus de prospects, et notamment ceux que vous n'auriez jamais rencontré autrement... sur des salons, des évènements ou autres. 

     3- La création d'un lien humain.

En pleine ère du virtuel, les relations humaines prennent une nouvelle valeur. La prospection téléphonique et les relances qu'elle entraîne permettent de créer un lien entre le prospect et vous. Il ne s'agit pas d'échanges de données stratégiques bien sûr, mais d'un lien qui se tisse au fil du temps. C'est ce lien qui vous permettra d'être là le jour où un projet est enclenché et vous distinguera même de vos concurrents.

Retrouvez ces informations en image :  <http://www.altermarket.net/medias/images/pourquoi-continuer-la-prospection-telephonique-v2.jpg>

Vous manquez de temps et/ou de ressources interne pour votre prospection téléphonique ? Confiez-là à un spécialiste : www.altermarket.net

 

La prospection sur LinkedIn : comment ca se passe ?

Les réseaux sociaux professionnels comme levier commercial, on en entend beaucoup parler. Mais concrètement ... Comment créer le premier contact avec un prospection potentiel ? 

Les réseaux sociaux professionnels – au premier rang desquels, LinkedIn – sont de formidables leviers commerciaux (si vous avez encore besoin de vous en convaincre, re-découvrez notre article sur les 5 (très) bonnes raisons de prospecter avec LinkedIn). En effet, avec des millions de membres inscrits (LinkedIn annonce avoir franchi le cap des 11 millions de membres en France début 2016 [i], passant ainsi devant Viadeo), il est possible d’y retrouver vos cibles et de vous engager avec elles. Comment menez-vous votre prospection sur les réseaux sociaux ? Avez-vous une stratégie en la matière ? Si vous êtes directeur commercial, comment guidez-vous vos équipes pour les aider à utiliser cette plateforme ? Pour réussir sa prospection digitale, il est fondamental de disposer d’une approche structurée. 
Découvrez dans cet article (1er épisode de notre série sur le « social selling ») quelques « clés » pour transformer un simple contact en futur client. 

1- Pour prospecter avec LinkedIn, commencez par cibler vos contacts et arrêtez de faire la « course au réseau »

Il s’agit malheureusement d’une réalité, encore trop de commerciaux ajoutent à tour de bras dans Linkedin des personnes qu’ils ne connaissent pas. Qu’espérez-vous en faisant cela ? La loi du nombre ! Sur 100 personnes ajoutées, l’un d’entre eux fera bien un jour du business avec nous ! Malheureusement, cela ne marche pas vraiment de cette manière. Pire, ajouter frénétiquement des contacts et faire la course à « celui qui aura le plus de réseau » fragilise votre image auprès de vos contacts. Un commercial d’une entreprise inconnue qui possède 5 000 contacts ? Voilà tous les signes d’une prospection bien lourde et la promesse de messages publicitaires non désirés. Au secours !

Ajouter des contacts à la volée, ou mener une recherche basique et ajouter les personnes qui vous semblent pertinentes en quelques secondes, ou « qui ont une bonne tête », n’est pas une stratégie. Que se passe-t-il après cet ajout non-ciblé ? En général, rien. En envoyant d’emblée un message publicitaire, rien non plus. En réalité, nous sommes ici à la limite d’une démarche de SPAM, à l’opposé d’une démarche conversationnelle intéressante. En effet, l’approbation d’une demande de contact ne signifie pas un besoin de produit / service immédiat. Certaines personnes sont en recherche d’aide, d’autres en veille, et certaines dans un processus d’achat avancé.

Pour envoyer le bon message dès le début, il faut trouver un angle de communication qui initie la relation et aide les contacts à construire leur réflexion, peu importe leur niveau de connaissance de votre entreprise. Il faut les accompagner quelle que soit l’étape de leurs recherches à laquelle ils se trouvent, sans les bousculer.

On le comprend bien ici, l’enjeu n’est pas d’avoir un contact de plus, c’est d’avoir un lecteur de plus qui vous considère comme un atout pour sa réflexion, une personne de plus à qui vous pouvez apporter une réponse.

En pratique :

  • On ne se connecte pas au hasard sur les réseaux sociaux. Il faut privilégier dans la mesure du possible un contact commun qui effectue la mise en relation ;
  • Rédigez toujours un message expliquant pourquoi vous souhaitez être mis en relation avec une personne. Rien de pire que la demande non-motivée, qui n’a aucun fondement ;
2- Obtenez l’approbation à une demande de contacts sur LinkedIn

Comme nous venons de le voir, vous pouvez utiliser la mise en relation via un contact commun, qui vous introduit auprès d’une personne, ou choisir de contacter directement un autre utilisateur. Dans tous les cas, utilisez la fonction InMail, c’est-à-dire les messages internes à LinkedIn.

En pratique :

  • « Pitchez » votre demande pour que votre interlocuteur voit l’intérêt pour lui de l’accepter ;
  • Posez-vous les bonnes questions avant d’écrire un message : quels sont les problèmes que cette personne peut rencontrer, ce qui pourrait l’aider à produire plus de valeur pour ses propres clients, l’aider dans son quotidien…

La demande de contact est acceptée ? Le travail n’est pas terminé. Au contraire ! Une fois « connecté » via votre réseau ou via un InMail, vous ne devez surtout pas contacter la personne fraichement ajoutée de façon intrusive.

Construisez tranquillement votre relation en aidant votre nouveau contact et en lui apportant de la valeur, centrée sur ses objectifs, pas sur les vôtres.

Proposez-lui un livre blanc, un témoignage client, une lecture pertinente. C’est ici que les responsables marketing ont un rôle clé à jouer aux côtés des commerciaux, en apportant des éléments de communication bien pensés pour que les contacts glanés sur LinkedIn entrent dans le funnel d’engagement de la meilleure façon possible.

Construisez votre crédibilité, votre légitimité, et soyez perçu comme un expert. Faites preuve de patience. Vous êtes ici bien souvent sur un temps long et non sur une approche push utilisée en prospection sortante traditionnelle pour décrocher un rendez-vous en quelques minutes. Un contact LinkedIn bien sélectionné peut vous rapporter une affaire plusieurs semaines ou plusieurs mois après le premier échange.

Et souvenez-vous : il est bien plus pertinent de disposer de peu de contacts avec un bon taux de transformation grâce à la construction d’une conversation online de qualité, plutôt que de lancer des invitations par dizaine, qui ne donneront aucun résultat !

 

Découvrez prochainement sur ce blog les épisodes suivants de notre série sur le social selling, qui vous apprendrons :

  • A quoi servent (vraiment) les groupes LinkedIn et comment animer le vôtre
  • Comment développer une approche commerciale « intéressant, pas intéressé » et diffuser des contenus de qualité adaptés à vos cibles
  • Comment développer et animer une communauté engagée autour des valeurs de votre marque

Très bientôt également, le témoignage de notre client Document Store sur la formation de ses commerciaux au social selling et les résultats obtenus.

 

Source : KESTIO forme régulièrement les commerciaux de nombreuses entreprises à la prospection digitale (social selling), en particulier à la maîtrise de LinkedIn, qui est le réseau social préféré des dirigeants d’entreprise et donc le plus adapté à une prospection BtoB.

Le BtoB, moteur des évolutions marketing.

Parce que le BtoB représente un chiffre d'affaire beaucoup plus important que le BtoC ? Parce que la complexité des offres implique de mener une stratégie marketing pointue ? Parce que chaque acteur de l'entreprise peut apporter sa pierre à l'édifice marketing ? En fait, c'est pour un peu tout ça :

LE B2B EST L’AVENIR DU MARKETING !

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5 astuces contenus B2B

Le marketing B2B ne fait pas toujours la une des journaux. Une réelle frustration pour les professionnels du métier qui perçoivent ce manque de visibilité comme une injustice. Et pour cause, dans l’imaginaire du public, le marketing est une discipline essentiellement grand public, sa version business-to-business restant à la traîne. Pire, le marketing B2B est souvent perçu comme rébarbatif. Ici, j’ai voulu remettre les pendules à l’heure, rappeler quelques principes de base et ouvrir des perspectives d’avenir pour les nombreux diplômés des écoles de commerce et les professionnels qui en ont bien besoin ces temps-ci. Voici donc les 5 raisons qui selon moi font que vous devriez vous intéresser au marketing B2B et que celui-ci est l’avenir de notre profession.

Une image restera à jamais gravée dans mon esprit : alors que je donnais une présentation à Istanbul sur le marketing des TIC en B2B, devant 1000 personnes spécialistes du marketing, je m’adresse à l’auditoire, tout fier de moi et je leur pose la question : « qui d’entre vous pratique le marketing B2B ? ». Un long silence s’abattit sur la salle et deux doigts se levèrent fièrement…

Depuis, je n’ai cessé de m’étonner, au cours de mes classes sur les médias sociaux et l’innovation, du peu d’intérêt apparent pour cette matière auprès de mon auditoire. Et pourtant, la demande des clients est là. La moindre publication sur Internet attire de nombreuses visites et partages, et je crois pouvoir aisément expliquer pourquoi. Un soir d’avril 2015, alors que j’organisais une soirée blogueurs dans le secteur de la mode, nous avons pu, Frédéric Canevet qui était invité et moi-même, discuter assez longuement avec des blogueurs « lifestyle », dont certains assez connus, et comparer nos nombres de visites. Cette comparaison les a complètement pris à revers. Nous traitons de sujets business-to-business jugés souvent confidentiels, et pourtant nos audiences sont larges. Par-dessus tout, nous avons un public de passionnés, et de lecteurs fidèles et sympathiques (on en profite ici pour les remercier). Pourtant, la mode, c’est bien plus sexy n’est-ce pas ? Je vais vous livrer ici 5 raisons qui vont vous prouver l’inverse.


1. Le B2B, c’est le cœur du business

Marketing

Les acheteurs sont des gens comme les autres par Shopvisible.com

légende : Les acheteurs sont des gens comme les autres par Shopvisible.com

Le B2B est à mon avis le cœur du business. Tout d’abord parce qu’il représente l’essentiel de la richesse des nations, si l’on en croit Wikipédia, qui ne fournit plus de chiffres (l’année dernière, la page dédiée au business-to-business indiquait un niveau de 70 % de la richesse sans pour autant citer de sources). Et pour cause, les chiffres sont très difficiles à trouver. Même dans le domaine très immature du Web et du e-commerce, le B2B se taille la part du lion. Amazon, par exemple, fait la une des journaux mais c’est Amazon Web Services (AWS) qui réalise la marge du groupe ; et un chiffre d’affaires prévisionnel de près de 50 milliards de dollars à horizon 2020. C’est presque autant qu’un mastodonte comme Orange. Et pourtant, personne n’en parle ou presque.
C’est normal, qui sait ce qu’est l’IaaS ? Pour rester dans le domaine du cloud computing, tout le monde connaît le SaaS qui nous permet d’utiliser des logiciels en ligne comme Office 365, Adobe CC ou Evernote. Mais celui-ci ne représente qu’une part infime du CA du cloud computing.
Concernant l’e-commerce, là aussi, le tableau est très différent de ce que l’on imagine communément. Selon
Practical Commerce , en 2020, le marché du e-commerce en B2B sera deux fois plus gros que celui du B2C : 6,9 trillions de $ US contre 3,2 trillions, un trillion représentant 1000 milliards dans l’échelle américaine. La Chine représentera 2,1 trillions de $ US sur ce marché avec son leader Alibaba. Il est donc possible que le B2B représente environ deux fois le marché B2C (ce que prétend aussi l’infographie ci-dessus qui malheureusement ne cite pas non plus ses sources).
Les statistiques officielles sont quant à elles indigentes. Ni Eurostat, ni l’Insee, ni l’OCDE ne fournissent de données exploitables. Il nous faudra donc nous contenter de cela. Retenez simplement que le B2B représente environ les 2/3 de l’économie. Pour vivre riches, vivons cachés.

 

2. Des sujets complexes intéressants

Tenir un blog sur le yaourt est certainement passionnant. Mais traiter d’un sujet plus technique ou plus pointu (même quand on n’est pas ingénieur), comme les Big data, le cloud computing, la gestion de l’eau ou encore l’expertise comptable, est à mon humble avis bien plus passionnant. Cela vous oblige à apprendre un vocabulaire, comprendre un nouveau métier, entrer dans des écosystèmes très élaborés et hautement intéressants, qui en très peu de temps vous fourniront une myriade de sujets riches.
Qui plus est, si le commerce de grande consommation est assez homogène, il n’en est rien en B2B, chaque secteur apportant ses spécificités. Cet avantage concurrentiel permet ce que l’on appelle le « Complex Story Telling » à gogo, une des raisons qui fait que les blogs B2B marchent si bien et peuvent attirer des lectorats passionnés et même conséquents (j’ai conçu un blog client sur la high-tech qui a atteint 500 visiteurs par jour, en à peine deux mois ; c’est rare, mais c’est possible car il y a moins de concurrence sur ces sujets). Voilà qui met le B2B à 2-0 dans ce match contre le B2C.

 

3. Le B2B, royaume de l’UGC (User Generated Content)

En B2B, il est possible de réunir les forces en présence : ses ingénieurs, ses chercheurs, ses consultants avant-vente, et même certains commerciaux s’ils se prêtent à l’exercice, pour contribuer dans des sites de contenu. Cela est sans doute plus difficile en B2C car cet exercice de content marketing requiert un grand nombre de contributeurs. Alors que dans le B2C on tendra à faire contribuer les consommateurs en UGC (User Generated Content), un exercice pas toujours facile, le B2B se focalisera sur la motivation du personnel interne et de ses partenaires, ce qui est somme toute plus aisé sans pour autant être évident. Ayant réalisé ce genre de sites contributifs à plusieurs reprises, je connais désormais les quelques règles de base à appliquer. Elles sont relativement simples :

  • 10 contributeurs volontaires sont nécessaires (jamais plus de 3 n’écriront en même temps). Ce stock de 10 se renouvelant au fil du temps ;
  • 10 articles sont nécessaires pour démarrer votre initiative. N’ouvrez surtout pas un blog vide ;
  • Ne stressez pas vos contributeurs : dites-leur qu’ils ne seront que des professionnels qui bloguent et non des blogueurs. Ils vous en seront reconnaissants et se sentiront libérés ;
  • Multipliez les actions avec les blogueurs invités, vos partenaires par exemple.

Bien d’autres astuces existent, celles-ci sont les principales.
 

4. Le marketing B2B, terrain de jeu de l’expérimentation et de l’intuition

J’ai eu la chance d’avoir comme professeur l’un des plus grands experts mondiaux du B2B et du marketing industriel : Paul Millier de l’EM Lyon. Il est auteur d’un ouvrage fondateur qui s’intitule fort justement « Marketing The Unknown », où il expose les fondements de l’innovation marketing B2B. Un livre à lire absolument pour tous ceux qui veulent se lancer dans le marketing de la high-tech et des start-ups. Le marketing B2B est une discipline riche et inventive car elle oblige à se sortir de situations complexes, notamment quand les segments sont difficiles à décrire et que les innovations que l’on vend sont compliquées à comprendre et nécessitent une « évangélisation » préalable (d’où l’importance du content marketing en B2B). Le « truc » le plus astucieux que j’ai appris avec Paul Millier est celui de la “segmentuition” ou segmentation intuitive qui consiste à faire des hypothèses de segmentation sur des populations mal connues. Cela est particulièrement utile quand on travaille sur des secteurs PME très difficiles à différencier selon des critères chiffrés.
Souvent en B2B, on est amené à « bricoler » des méthodes, voire les inventer, à les combiner, à essayer et tester, ce que je trouve particulièrement intéressant. Il n’y a pas un marketing du B2B mais une myriade d’approches qui laissent libre cours à l’imagination. Le B2C pourrait certainement lui aussi profiter de ce genre d’approches et sortir des rouleaux compresseurs méthodologiques, qui de l’aveu même des spécialistes du secteur, fonctionnent mal sur des segments devenus aussi mouvants. Cerise sur le gâteau, les approches B2B2C obligent souvent à connaître les deux côtés du miroir, le consommateur et le business-to-business. Un marketeur en B2B connaît souvent ces deux aspects, l’inverse est plus rare.

 

5. Le B2B, laboratoire du marketing automation

Voilà un sujet dont vous, fidèles lecteurs de ce blog, êtes déjà familiers. Le B2B a un gros avantage sur le B2C, en ceci que les utilisateurs et acheteurs sont regroupés au sein d’établissements et d’entreprises, elles-mêmes reconnues par leur numéro de SIRET, classées dans des catégories et pour lesquelles des bases de données sophistiquées existent. Même si l’on peut avoir l’impression que le marketing B2C est plus “scientifique” que le marketing B2B (tout est dans les guillemets), force est de constater que tout existe pour permettre le traitement sophistiqué de la donnée en B2B sur la base de la collecte, de l’achat et de la location des données, le croisement entre bases de données structurées et données non structurées, issues des médias sociaux notamment. En outre, si les médias sociaux grand public jouent l’effet de masse, pas toujours dans la finesse, en B2B, les échanges sont souvent profonds, les commentaires intéressants et les contacts très riches.

Un des avantages du marketing B2B, pas forcément le plus facile à utiliser, est aussi l’autorisation donnée par la CNIL et l’Union Européenne à l’e-mail en opt-out à l’inverse du B2C qui doit théoriquement fonctionner en opt-in, même si en France les éditeurs prennent des libertés certaines avec ces règles (essayez de faire pareil en Allemagne, et c’est un procès de 300k€ à chaque mail non sollicité). Il est néanmoins conseillé, quel que soit le secteur, d’utiliser le marketing de la permission en majorité, sinon exclusivement.

En marketing B2B, tout peut s’inventer chaque jour

Pour cette raison, et bien d’autres encore, et sans argumenter plus avant, je vous incite à vous intéresser au marketing B2B, véritable champ de découverte du marketing. On décrit trop souvent le B2B comme l’espace du rationnel prévisible, où les décisions seraient prises sur des critères tangibles et immuables. Rien n’est plus faux. L’importance des liens de confiance entre vendeurs et acheteurs et la diversité de ces derniers en font au contraire un terrain de jeu passionnant du marketing où tout ou presque peut s’inventer chaque jour. Qui plus est, en B2B les disciplines du marketing et de la vente sont très rapprochées, ce qui est également particulièrement intéressant. Et tout cela sur un marché au moins deux fois plus gros que celui du grand public (voir le point n°1).

Quand je vous dis que le B2B est l’avenir du marketing, je ne pense pas prendre beaucoup de risques dans mes prévisions.

Intégrer l'Inbound Marketing à la prospection, c'est optimiser ses contacts.

4 petits trucs simples mais qui permettent de mettre en oeuvre une prospection commerciale efficace et pertinente.

Depuis que l’Inbound Marketing existe, le cold calling, c’est terminé ! Le démarchage au porte-à-porte aussi. Maintenant, vous pouvez faire en sorte que le contact vienne à vous, s’identifie et vous offre la possibilité de le rappeler. Par conséquent, vos commerciaux n’appellent que des prospects qualifiés, qui connaissent votre entreprise et ont démontré un intérêt pour celle-ci. Alors, quelles techniques Inbound Marketing mettre en place pour accroître l’efficacité de votre prospection commerciale ?

1. Générer un maximum de contacts qualifiés

L’inbound Marketing vise à établir un premier contact avec le prospect. Cela se fait généralement au travers d’un contenu qu’il va régulièrement consulter (votre blog), d’un abonnement sur les réseaux sociaux et/ou d’un téléchargement de livre blanc. Votre intérêt est donc d’optimiser vos contenus pour générer de nombreux prospects, qualifiés si possible ! C’est-à-dire ayant un réel potentiel de transformation en client.

Pour booster le nombre de contacts, commencez, par exemple, par revoir votre stratégie de référencement. Proposez des contenus qualitatifs et diversifiés (infographie, webinaires, études de cas…), ainsi qu’une animation pertinente sur les réseaux sociaux. Plus vous aurez de visiteurs qui effectueront d’actions sur votre site, plus votre classement dans Google va remonter. Mécaniquement, votre taux de prospects qualifiés va aussi s’accroître !

2. Utiliser un outil CRM pour noter les informations importantes

Un outil de CRM est indissociable d’une stratégie Inbound Marketing. Grâce à ses multiples options, il permetd’automatiser votre collecte d’informations et de la partager avec tous les services concernés par le cycle d’achat du prospect.

Le service marketing, l’équipe commerciale et les responsables du service client peuvent ainsi agrémenter la fiche du prospect ou du client et enrichir son profil. Plus vous possédez d’informations sur un contact, plus il est aisé de lui proposer une offre commerciale qu’il ne pourra pas refuser. Par ailleurs, les solutions CRM vous offrent la possibilité de conserver l’historique de vos échanges avec les prospects, de suivre les démarches envers eux et de programmer des relances. Les commerciaux seront bien plus efficaces !

3. Préparer chaque appel en amont

En intégrant l’Inbound Marketing dans votre stratégie de prospection téléphonique et en utilisant un CRM, vous disposerez d’informations indispensables pour mener à bien votre argumentaire.

Pensez à toujours parcourir la fiche du contact, mais aussi à analyser ses actions sur votre site et vos réseaux sociaux. Est-ce qu’il commente régulièrement vos articles de blog ? Partage-t-il vos articles sur ses réseaux sociaux ? Quels sont les thèmes des contenus qui semblent surtout l’intéresser ? Vous pouvez aussi effectuer une recherche Google sur le prospect. S’il a un profil Linkedin, cela vous donnera de nombreux renseignements sur son parcours professionnel, le poste actuellement occupé et le type d’entreprise où il travaille.

Toutes ces données vous aident à personnaliser la négociation commerciale par téléphone pour atteindre plus facilement votre objectif de conversion.

4. Garder le contact entre chaque appel

Le prospect a encore besoin de réfléchir ? Ou il doit consulter ses supérieurs ? Cela se comprend, notamment sur le secteur B2B. Le cycle d’achat est parfois long et fait souvent intervenir plusieurs acteurs dans la décision.

Proposez-lui de garder le contact en lui demandant de s’inscrire à la newsletter et de s’abonner sur les réseaux sociaux, si ce n’est pas déjà fait. Dites-lui que vous avez des documents supplémentaires à lui fournir s’il le souhaite, etc. Évidemment, envoyez-lui régulièrement des mails de relance, tout en intégrant un nouvel article en rapport avec sa problématique ou votre dernier livre blanc. Sans le spammer, il est primordial de le « nourrir » de manière continue, afin qu’il ne vous oublie pas et soit de plus en plus convaincu par l’étendue de vos services.

En utilisant ces 4 techniques Inbound Marketing, vos commerciaux seront plus performants et pourront optimiser leur taux de conversion ! Et si vous avez besoin d’aide dans votre stratégie, contactez notre agence Inbound Marketing à sans plus attendre.

Quand le logiciel devient une offre complémentaire des manufactures.

De plus en plus d'entreprises manufacturières choisissent d'éditer leur propre logiciel pour être plus performante, pour apporter une valeur ajoutée à son offre et la rendre plus complète et plus pertinente pour ses clients.

es entreprises manufacturières se transforment en éditeurs de logiciels 
Philippe Soares, Flexera Software

Aujourd’hui, les entreprises manufacturières deviennent de plus en plus des éditeurs de logiciels. Ce choix est grandement motivé par les délais parfois trop longs de conception et de production des produits, mais également par la complexité des chaines logistiques. En effet, pour rester compétitives, ces entreprises doivent accélérer la mise sur le marché de leurs produits. Mais elles doivent également apporter de la valeur ajoutée, sous forme de service, ce qui les pousse à développer des logiciels qui accompagneront le produit.

De son côté, le DAF, en charge de la gouvernance et de la gestion du risque d’entreprise, fait très bien la différence entre une entreprise dont le business model est basé sur des produits « physiques » et une entreprise qui commercialise des logiciels. Dans ce dernier cas, les process et contrôles financiers sont totalement différents. Selon un récent rapport du Gartner, la clé pour réaliser les marges et les profits promis par les nouvelles technologies telles que l’Internet des objets, réside dans la capacité d’une entreprise à monétiser et à créer le business model du logiciel associé au produit pour lequel il a été créé.

Mais alors quelle est la différence ?

Lorsqu’une entreprise fabrique des biens matériels, il est très simple pour elle d’identifier les pièces et matériaux défectueux afin de les remplacer. Ces « pertes » impactent alors fortement les résultats de cette entreprise. Mais dans l’économie numérique, tout est différent étant donné que les logiciels n’ont pas de coût de revient et que ces fameuses « pertes » posent alors un problème de revenu non maximisé. La différence réside dans le fait que les biens produits par l’entreprise ne sont pas « palpables » et qu’ils sont soumis à une « licence d’utilisation », comprenant des limites clairement définies.

Par ailleurs, cette licence n’étant pas ponctuelle, elle évolue en fonction des besoins du client. Par conséquent, une entreprise qui commercialiserait uniquement un produit fini sans vouloir faire de relation client grâce aux services ajoutés, verrait ses « pertes numériques » représenter jusqu’à 25 % ou plus des revenus globaux de cette entreprise.

Ainsi, les directeurs financiers d’une société commercialisant des biens matériels intégrant des logiciels, sans avoir pensé à leur monétisation, perdent des revenus considérables.

Gestion des droits de licence – La clé pour maximiser les revenus des licences logicielles

Dans les entreprises axées sur les logiciels, la valeur de ces derniers est monétisée en plus du hardware que les fabricants ont déjà l’habitude de vendre. Ces logiciels sont monétisés grâce aux accès à la demande, mais aussi grâce aux licences. Lorsqu’un client achète cette licence, il achète en réalité un droit d’accès à certaines caractéristiques et fonctionnalités contenues dans la licence.

Mais qu’est-ce que la gestion des droits de licence ? C’est un processus commercial essentiel qui permet de comprendre clairement à quelles solutions et fonctionnalités les clients ont accès, et pendant combien de temps (la durée). Elle permet également d’avoir une visibilité sur ce que les clients utilisent réellement. Ainsi, une licence représente le droit de l’utilisateur final à utiliser les logiciels, accéder à la maintenance, recourir à la formation et bien plus encore. Une fois que l’utilisateur acquiert ces droits, il a le choix de les activer ou non, ce qui génère ou pas une licence d’utilisation du logiciel.

En l’absence de processus de gestion des droits de licences efficace, les entreprises perdent de l’argent. Ainsi, beaucoup de sociétés ne gèrent tout simplement pas leurs droits de licence et préfèrent le faire manuellement, au travers d’un tableau Excel ou encore en tentant d’intégrer de force cette gestion dans leurs systèmes de back office, tels que les ERP ou CRM. Mais le défi réside dans le fait que les logiciels ont une durée de vie qui doit être gérée à chaque étape, car les feuilles de calcul, les systèmes de gestion de la relation client et autres progiciels de gestion intégrée ne sont donc pas adaptés au cycle de vie des logiciels.

En revanche, un système de gestion des droits de licence dédié, comme ceux intégrés dans certaines solutions de monétisation de logiciels, proposera des fonctionnalités visant à piloter l’entreprise à travers toutes les étapes commerciales (tarification, création de devis, gestion des contrats et des commandes, facturation et traitement des paiements).  Ainsi, lorsque les DAF examinent leurs résultats, ils seront alertés d’une perte de revenus dès qu’ils détecteront l’un des signaux financiers suivants :

– Quand les taux de maintenance ou de renouvellement des abonnements sont inférieurs à la meilleure pratique du secteur, comprise entre 85 et 95 %, ou quand les renouvellements sont réalisés en retard ou sont incomplets.

– Lorsque les processus commerciaux ne permettent pas de créer des campagnes de ventes additionnelles ciblées sur les personnes appropriées, ce qui engendre une perte de 5 à 10 % des revenus.

– Lorsque les audits manuels (des clients qui génèrent le plus de revenus) mettent en évidence une sur-utilisation des produits de + de 10 %. Beaucoup d’éditeurs et d’utilisateurs des logiciels sont effarés lorsqu’ils découvrent ces niveaux de non-conformité des licences. Sans contrôle et suivi de la conformité logicielle, les clients peuvent facilement sur-déployer ou sur-utiliser les logiciels. Cela est notamment le cas pour les gros clients qui déploient de grandes quantités de logiciels ou de mises à jour, et qui ne disposent pas de solutions de gestion de licences en leur possession.

Avec des produits désormais intelligents et connectés, le modèle économique des entreprises évolue en s’orientant vers le service et le logiciel. Si ces dernières possèdent la capacité à gérer efficacement les droits de licence de ses clients tout au long du cycle de vie des logiciels, il est certain qu’elles pourront générer d’autres sources de revenus supplémentaires !

 

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Philippe Soares est Major Account Manager chez Flexera Software

L'infographie du vendredi : les Spamwords des campagnes emailing.

Pour qu'une campagne d'emailing soit réussit, il faut que votre message soit lu par le plus grand nombre. Mais pour cela... il faut encore que ce message arrive bien à destination. Voici les mots à éviter si vous ne voulez pas que votre email soit directement redirigé dans les Spams :

Infographiespamwords e1454336811150

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