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L'édition de logiciel : 55% des emplois IT réunis en Ile de France.

D'après le classement Truffle 2016, une large majorité des sociétés informatiques sont basées à Paris et dans les Hauts de Seines... et génère pas moins de 83% du CA des 100 premières sociétés du classement !

À LA UNE

L’Ile de France domine l’industrie du logiciel

Paris n’est pas la France, on le sait bien. Néanmoins, la région Ile de France concentre près de 55 % des emplois du secteur.

C’est ce que montre une note que vient de publier le CROCIS, un observatoire de la CCI Paris Ile de France[1] considère que « l’édition francilienne de logiciels bénéficie d’un fort dynamisme soutenu par la transformation numérique mais qui souffre de la petite taille de ses entreprises et peine souvent à transformer ses innovations en réussite commerciales ».

13-ile-de-france1Les chiffres parlent d’eux-mêmes : L’Ile-de-France est de loin la première région du logiciel puisqu’elle concentre 45 % des établissements et 54 % des emplois français du secteur, avec un effectif de 28 200 personnes (source Urssaf-Acoss). Selon le classement annuel « Truffle 100 2016 », qui identifie les 100 principaux acteurs du logiciel en France, la région-capitale concentre 60 sociétés, qui réalisent pour leur activité édition un chiffre d’affaires de 6 225 M€, soit 83 % du chiffre d’affaires édition des 100 premiers acteurs au plan national. 9 des 10 premiers acteurs français du logiciel sont situés en Ile-de-France. Il faut noter néanmoins que l’activité est largement concentrée sur deux départements : Paris et les Hauts-de-Seine, c’est-à-dire là où se trouvent les sièges sociaux des grandes entreprises.

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Parmi les atouts de la région, la note souligne l’importance de la présence de nombre de Grandes Ecoles de meilleur niveau au rang desquels on peut mentionner notamment Telecom Paris Tech et Centrale-Supélec à Saclay (Essonne), l’ISEP à Paris et Issy-les-Moulineaux (Hauts-de-Seine), Efrei Paris Sud à Villejuif (Val-de-Marne), EISTI à Cergy (Val d’Oise), ESIEE à Noisy-Le-Grand (Seine-Saint-Denis). Institut qui rayonne au niveau mondial, l’INRIA a un effet d’entraînement dans la stimulation de l’innovation. Le centre de recherche basé à Rocquencourt (Yvelines) a créé le dispositif « Inria Innovation Labs » pour faciliter le transfert de technologies vers les PME-PMI et l’IRILL ((Initiative pour la Recherche et l’Innovation sur le Logiciel Libre).

Autre source d’innovation la présence des deux pôles de compétitivité de premier ordre que sont Cap Digital pour la filière des contenus et services numériques, et Systematic pour la conception, la réalisation et la maîtrise des systèmes complexes, soutiennent également les projets collaboratifs de R & D entre les établissements de recherche et les entreprises de ce secteur.

Mais la comparaison de l’Ile de France ne doit pas se faire seulement avec les autres régions françaises mais aussi avec leurs concurrentes européennes. Dans son « Analyse comparative des clusters logiciels dans l’Union Européenne », l’Institut Fraunhofer de recherche sur les systèmes et l’innovation (ISI) compte l’Ile-de-France parmi les cinq principaux clusters européens du logiciel, avec le Software cluster d’Allemagne (Sarre, Rhénanie-Palatinat, Karlsruhe, Darmstadt), les régions d’Oxford, de Stockholm, de Londres. L’Ile-de-France apparaît particulièrement bien positionnée sur les critères du capital humain (potentiel d’employés qualifiés), et des conditions générales (PIB élevé, climat favorable à la création d’entreprises). Des sources de progrès sont donc possibles, voire nécessaires pour montrer encore d’un cran dans la hiérarchie européenne.

D’autant que parmi la région n’est pas exempte de faiblesses parmi lesquelles la plus notable est que « la majorité des établissements sont de petite taille, puisque 56 % d’entre eux n’ont pas de salarié ; 12 % ont entre 1 et 2 salarié(s). Seul 1 % des établissements occupe plus de 100 salariés. Une des faiblesses de ce secteur très atomisé est le manque d’entreprises de taille intermédiaire qui pourraient devenir des acteurs de rang mondial ».

Face au manque d’éditeurs de taille intermédiaire, certains déplorent l’absence en Ile-de-France d’une Silicon Valley ou d’un cluster technologique à l’allemande comme le Software Cluster Rhein-Main-Neckar (Sud-Ouest de l’Allemagne) mené par SAP, leader européen du logiciel et Software AG. On ne pourra faire à nouveau remarquer le manque d’un ou plusieurs leaders mondiaux parmi les éditeurs de logiciels français. Le seul qui émerge est Dassault Systèmes qui, avec ses 2,5 milliards de chiffre d’affaires est au tout premier rang mais sur un secteur un peu spécialisé. Et derrière, on ne trouve que des acteurs à dimension national.

L'infographie du vendredi : emailing, comment améliorer leur performance ?

Quand, pour quoi, sur quel support ? Toutes les infos 2016 pour améliorer le taux d'ouverture de vos campagnes emailing en BtoB.

Publiée pour la 5ème année par le SNCD, en partenariat avec Kompass, le spécialiste de la data BtoB internationale, Reed Data, Combbase et Sos Fichiers, l’étude Email Marketing Attitude BtoB permet d’établir une photographie annuelle des usages et attitudes des professionnels face à l’email.

  • Combien d’e-mails publicitaires reçoivent chaque jour les professionnels ?
  • À quel moment les lisent-ils ?
  • Quel est le support de lecture privilégié ?
  • Quelles sont les principales raisons qui motivent les professionnels à ouvrir un e-mail publicitaire ?

 

Vous souhaitez comprendre les attentes des professionnels et déterminer les actions à mettre en place pour améliorer l’efficacité de vos campagnes emailing ?

Kompass et ses partenaires vous donnent les clés pour réussir vos campagnes emailing

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Comment définir le prix juste de son produit ?

Trop cher, pas assez rentable, non-concurrentiel... Un bon produit ne peut pas être commercialement présent sans un bon prix.

Politique commerciale d'une PME : concevoir sa politique tarifaire Publié le 11/10/2016 par la rédaction PAGE 2 SUR 2 3/ L'approche environnementale Quelle est ma place sur mon marché? Suis-je acteur d'un marché de masse aux clients multiples, ou d'un marché concentré? Comment se positionnent mes concurrents? C'est en examinant attentivement son environnement qu'un dirigeant peut choisir sa stratégie de prix, avec deux directions possibles. Premièrement, il peut décider de réduire l'ensemble de ses coûts pour proposer un prix bas, en espérant ainsi gonfler le volume de ses ventes. C'est le phénomène du low cost, où le produit répond aux besoins du client a minima, mais en comblant ses attentes a maxima. Les hôtels d'entrée de gamme s'inscrivent dans cette démarche en proposant un lit pour dormir, sans services superflus. Baptisée " océan bleu ", cette démarche de sortie du champ concurrentiel procure au fournisseur une liberté de fixation du prix, qui assure la rentabilité car les coûts sont moindres. Il est aussi possible de s'orienter vers une stratégie de différenciation qui, au contraire, consiste à apporter de la valeur ajoutée (par des services ou une qualité supérieure perceptibles). Cela génère un prix de vente élevé, dans le respect du rapport qualité/prix, et donc de la marge. La politique et les objectifs de l'entreprise conditionnent aussi sa stratégie tarifaire : lorsqu'elle est challengée et veut acquérir rapidement une plus grande part de marché ou pénétrer un secteur, elle dispose d'une grande liberté. Elle peut se permettre de pratiquer des prix inférieurs au marché. A l'inverse, si l'entreprise est leader, elle a tout intérêt à maintenir des prix élevés et éviter d'entrer dans le jeu des " petits compétiteurs " aux prix agressifs, afin de rentabiliser son activité. Car la politique de prix fait partie du modèle économique de l'entreprise : toute la société (ses salariés, son mode de production, etc.) est organisée en fonction des prix. Aussi, chaque changement tarifaire doit-il être méticuleusement étudié. La démarche tarifaire s'entreprend autant de fois que l'on a de produits et l'on peut choisir un positionnement " agressif " sur un bien et " plus cher " sur un autre. Par ailleurs, il faut garder une certaine réactivité et réviser ses tarifs lors de tout changement d'envergure : crise, fluctuation de tarifs chez la concurrence ou contraintes légales. Une nouvelle taxe ou une nouvelle réglementation ont en effet une répercussion sur les prix. Enfin, il faut prendre en compte, dans la fixation du prix, le recours à des distributeurs. Ces intermédiaires ont besoin, pour vivre, d'un certain niveau de marge et donc de vendre les produits à un certain coefficient. La fixation du tarif, puis du prix public indicatif, doit procurer un intérêt partagé par le producteur comme le distributeur. Avis d'expert Véronique Binet, consultante senior chez Cegos "Une politique tarifaire efficace marie souplesse et réactivité" On ne peut pas graver dans le marbre une stratégie de prix et ne pas varier d'un iota durant l'année. "Souplesse et réactivité sont les maîtres mots", selon Véronique Binet, consultante chez Cegos. La politique tarifaire doit, explique-t-elle, "s'adapter aux éléments de contexte". Quels sont-ils ? Il s'agit, notamment, de la variation de l'intensité concurrentielle. "Vous devez surveiller de près la valse des étiquettes chez vos concurrents que vous soyez leader ou challenger", prévient-elle. L'idée étant de pouvoir réagir vite et de contrer l'attaque au mieux. Afin de ne pas rentrer dans une guerre de prix qui tuerait toute rentabilité, Véronique Binet suggère de miser sur la différenciation. Autrement dit sur l'innovation et le hors produit (service après-vente, par exemple). "Ces atouts seront utiles en phase de négociation, surtout avec les acheteurs professionnels, plaide l'experte. En élargissant les discussions aux prestations ou aux services qui entourent votre offre, vous la valoriserez et justifierez un éventuel écart de prix."

Retrouvez cet article sur : www.chefdentreprise.com - "Politique commerciale d'une PME : concevoir sa politique tarifaire"

Quand les Start-up et le BtoB se croisent ...

C'est un peu la rencontre de l'expérience solide (de l'entreprise) et celle de la fraicheur et la créativité des start-up. Et quelle rencontre !

A l’heure des grandes mutations de l’économie, les start up et les entreprises de B2B gagneraient-elles à travailler ensemble ? Lorsque qu’une entreprise commercialise ses solutions à d’autres entreprises, et non à des utilisateurs finaux, les codes de business sont moins facilement accessibles. Pourtant l’agilité des start up est un avantage compétitif que les entreprises installées gagneraient à adopter, en échange elles savent apporter leur expertise à travers des programmes d’accompagnement.

Le Business to Business adresse ses marchés différemment du Business to Consumer, en interaction directe avec des clients finaux, nombreux, plus enclins à réagir à chaud, en particulier à l’ère des réseaux sociaux. Dans le business avec les entreprises, les interlocuteurs sont habitués à négocier avec leurs clients, le niveau d’exigence est élevé, ce qui n’empêche nullement de réussir. La start up #Inventy enregistre ainsi une croissance à 3 chiffres ; ses offres améliorent les performances d’applications SAP et en optimisent les coûts. L’entreprise a été accueillie à bras ouverts pour deux raisons : les créateurs maitrisaient leur marché et les entreprises utilisatrices se sont parlées entre elles. A la recherche d’innovation et de vélocité, les acteurs du B2B ouvrent volontiers leurs portes aux jeunes pousses pour améliorer tout à la fois créativité, compétitivité et innovation. Du côté des start up, le ticket d’entrée sur ces marchés peut paraître difficile à atteindre, mais il faut prendre en compte une forte concentration des cibles, des politiques de prix flexibles et un secteur moins médiatisé donc moins concurrentiel … et surtout les entreprises disposent d’une capacité d’investissement souvent supérieure à celle des consommateurs finaux.

Maud Samagalski, Directrice Marketing et Communications Hewlett Packard Enterprise

Maud Samagalski, Directrice Marketing et Communications Hewlett Packard Enterprise

Apport de valeurs croisées

Alors, comment jouer cette partition ? C’est la qualité de l’accompagnement qui rendra les échanges productifs et efficaces. Les moyens peuvent varier, allant de la mise à disposition de locaux, ressources, budgets jusqu’au coaching et ce dernier est d’ailleurs déterminant. En effet, les interlocuteurs B2B s’accommodent assez mal d’approximations. Cependant accompagner des créateurs d’entreprise se révèle passionnant pour eux. Ils apportent leurs compétences métier et leur réseau de relations, et reçoivent en échange une bonne dose d’idées nouvelles et disruptives, très souvent ils feront des rencontres fascinantes. Le but premier ne peut pas être « je veux faire du business tout de suite », sinon la relation de confiance serait faussée, mais bien « regardons comment je peux t’aider à te développer pour faire du business ». L’apport de valeur des start up aux B2B est indiscutable, ces deux mondes d’apparence éloignés ont fort à gagner l’un de l’autre.

Les jeunes CEO avouent généralement attendre des grands groupes bien plus qu’un effet vitrine pour répondre à un phénomène de mode. Il recherche un support actif pour décoder les clés d’accès au B2B. Il faut concilier les vues de personnes ayant la volonté de transmettre et d’apporter et celles d’entrepreneurs actifs et à l’écoute. A titre d’exemple, le comité #Scientipôle est une association de loi 1901 qui aide au démarrage de jeunes entreprises innovantes par un accompagnement gratuit en services et par un prêt d’honneur à ses créateurs. Les membres réguliers du comité, experts de l’accompagnement, transmettent et reçoivent avec passion. Parmi les nombreux dossiers présentés, ceux relatifs au B2B apportent très souvent une valeur indiscutable aux entreprises qu’ils ciblent, pour peu que les mécanismes du marché adressé aient été étudiés avec précision et dans leur globalité.

Il est finalement très important de recommander aux start-up qui souhaitent se lancer dans le B2B d’en maîtriser les codes élémentaires. Une illustration type de l’adressage fréquent et quelque peu agaçant qui arrive dans les diverse messageries des décideurs est la suivante : « Bonjour ALICE (résultat d’un algorithme quelque peu discourtois qui récupère les prénoms à la volée), cette solution géniale d’analyse des données vous fera gagner des millions en adressant des bases clients. Êtes-vous disponible demain à 10h ou jeudi à 15h pour en parler ? ». Comment vanter les mérite d’un ciblage de données de qualité sans les appliquer à son propre business ? Pour que l’alchimie et non pas l’oxymore start up et B2B fonctionne, l’apport de valeurs croisées doit être au rendez-vous, le travail du réseau d’influence est indispensable afin d’asseoir sa crédibilité. L’entreprise, quant à elle, doit se rendre flexible pour proposer des pistes de travail concrètes. Il faut savoir accompagner dans la durée sans pour autant chercher à retirer des bénéfices immédiats à tout prix.

Auteure : Maud Samagalski, Directrice Marketing et Communications Hewlett Packard Enterprise, membre du CMIT

Quand les Start-up et le BtoB se croisent ...

C'est un peu la rencontre de l'expérience solide (de l'entreprise) et celle de la fraicheur et la créativité des start-up. Et quelle rencontre !

A l’heure des grandes mutations de l’économie, les start up et les entreprises de B2B gagneraient-elles à travailler ensemble ? Lorsque qu’une entreprise commercialise ses solutions à d’autres entreprises, et non à des utilisateurs finaux, les codes de business sont moins facilement accessibles. Pourtant l’agilité des start up est un avantage compétitif que les entreprises installées gagneraient à adopter, en échange elles savent apporter leur expertise à travers des programmes d’accompagnement.

Le Business to Business adresse ses marchés différemment du Business to Consumer, en interaction directe avec des clients finaux, nombreux, plus enclins à réagir à chaud, en particulier à l’ère des réseaux sociaux. Dans le business avec les entreprises, les interlocuteurs sont habitués à négocier avec leurs clients, le niveau d’exigence est élevé, ce qui n’empêche nullement de réussir. La start up #Inventy enregistre ainsi une croissance à 3 chiffres ; ses offres améliorent les performances d’applications SAP et en optimisent les coûts. L’entreprise a été accueillie à bras ouverts pour deux raisons : les créateurs maitrisaient leur marché et les entreprises utilisatrices se sont parlées entre elles. A la recherche d’innovation et de vélocité, les acteurs du B2B ouvrent volontiers leurs portes aux jeunes pousses pour améliorer tout à la fois créativité, compétitivité et innovation. Du côté des start up, le ticket d’entrée sur ces marchés peut paraître difficile à atteindre, mais il faut prendre en compte une forte concentration des cibles, des politiques de prix flexibles et un secteur moins médiatisé donc moins concurrentiel … et surtout les entreprises disposent d’une capacité d’investissement souvent supérieure à celle des consommateurs finaux.

Maud Samagalski, Directrice Marketing et Communications Hewlett Packard Enterprise

Maud Samagalski, Directrice Marketing et Communications Hewlett Packard Enterprise

Apport de valeurs croisées

Alors, comment jouer cette partition ? C’est la qualité de l’accompagnement qui rendra les échanges productifs et efficaces. Les moyens peuvent varier, allant de la mise à disposition de locaux, ressources, budgets jusqu’au coaching et ce dernier est d’ailleurs déterminant. En effet, les interlocuteurs B2B s’accommodent assez mal d’approximations. Cependant accompagner des créateurs d’entreprise se révèle passionnant pour eux. Ils apportent leurs compétences métier et leur réseau de relations, et reçoivent en échange une bonne dose d’idées nouvelles et disruptives, très souvent ils feront des rencontres fascinantes. Le but premier ne peut pas être « je veux faire du business tout de suite », sinon la relation de confiance serait faussée, mais bien « regardons comment je peux t’aider à te développer pour faire du business ». L’apport de valeur des start up aux B2B est indiscutable, ces deux mondes d’apparence éloignés ont fort à gagner l’un de l’autre.

Les jeunes CEO avouent généralement attendre des grands groupes bien plus qu’un effet vitrine pour répondre à un phénomène de mode. Il recherche un support actif pour décoder les clés d’accès au B2B. Il faut concilier les vues de personnes ayant la volonté de transmettre et d’apporter et celles d’entrepreneurs actifs et à l’écoute. A titre d’exemple, le comité #Scientipôle est une association de loi 1901 qui aide au démarrage de jeunes entreprises innovantes par un accompagnement gratuit en services et par un prêt d’honneur à ses créateurs. Les membres réguliers du comité, experts de l’accompagnement, transmettent et reçoivent avec passion. Parmi les nombreux dossiers présentés, ceux relatifs au B2B apportent très souvent une valeur indiscutable aux entreprises qu’ils ciblent, pour peu que les mécanismes du marché adressé aient été étudiés avec précision et dans leur globalité.

Il est finalement très important de recommander aux start-up qui souhaitent se lancer dans le B2B d’en maîtriser les codes élémentaires. Une illustration type de l’adressage fréquent et quelque peu agaçant qui arrive dans les diverse messageries des décideurs est la suivante : « Bonjour ALICE (résultat d’un algorithme quelque peu discourtois qui récupère les prénoms à la volée), cette solution géniale d’analyse des données vous fera gagner des millions en adressant des bases clients. Êtes-vous disponible demain à 10h ou jeudi à 15h pour en parler ? ». Comment vanter les mérite d’un ciblage de données de qualité sans les appliquer à son propre business ? Pour que l’alchimie et non pas l’oxymore start up et B2B fonctionne, l’apport de valeurs croisées doit être au rendez-vous, le travail du réseau d’influence est indispensable afin d’asseoir sa crédibilité. L’entreprise, quant à elle, doit se rendre flexible pour proposer des pistes de travail concrètes. Il faut savoir accompagner dans la durée sans pour autant chercher à retirer des bénéfices immédiats à tout prix.

Auteure : Maud Samagalski, Directrice Marketing et Communications Hewlett Packard Enterprise, membre du CMIT

L'infographie du vendredi : quel futur proche pour le marketing ?

Certains ont déjà entamé leur virage digital, mais le chemin est encore long pour beaucoup de nos sociétés... Les notions clés de demain ? Data, mobile, humain, personnalisation...

Infographie quoi ressemblera communication demain f

Encore des lacunes en matière de ciblage...

En BtoB, l'ensemble des directions d'une entreprise sont très sollicitées. Il faut du coup mener des actions plus ciblées si l'on veut qu'elles soient pertinentes avec un ROI satisfaisant et croissant. Mais étonnamment, en matière de ciblage, il semblerait que les entreprises françaises soient encore loin du compte !

La problématique du ciblage en B to B

Par  le 3 octobre 2016

Un bon ciblage en marketing BtoB passe par des outils et des technologies. Restent la volonté et aussi le courage (choix budgétaires) de les mettre en place

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Le marketing B to B est dans une transformation drastique en matière de ciblage. Plus personne en entreprise n’accepte de recevoir des offres inadaptées à son organisation, voire à sa fonction.

La révolution des outils de communication depuis l’arrivée d’Internet jusqu’aux outils d’aujourd’hui SEO, retargeting, automation… et de nombreuses applications (en SaaS notamment) ou plateformes ainsi que la toute récente percée du Big Data permettent désormais d’engager la conversation avec les responsables en entreprise de façon ciblée.

Alors pourquoi parle-t-on de « problématique » ?

Le blocage dans les investissements technologiques

D’abord parce que les sociétés « vendeuses » n’ont pas, loin de là, investi dans ces technologies et outils, pas encore ou pas suffisamment. La crise, les impératifs de rentabilité rapide, de choix des priorités d’investissement… ralentissent la mise en place des plateformes nécessaires au CMO et à son équipe. La relation CMO-CIO est ici clé pour accélérer le processus d’adoption. Le marketing est devenu un « client » interne très demandeur auprès du CIO. Celui-ci n’avait pas anticipé, souvent, ces besoins. Certes le Shadow IT qui permet aux directions métiers, tel le marketing, de s’équiper hors la Direction des Systèmes d’Information est une solution. Mais l’intégration avec les autres outils de l’entreprise, ses bases de données, est le seul moyen pour développer un ciblage réellement efficace.

Partir du besoin client et non de ce que l’on a en magasin !

Laurence Delecroix, Southern Europe Marketing Manager, Juniper Networks

Laurence Delecroix, Southern Europe Marketing Manager, Juniper Networks

Mais d’autres phénomènes restent un frein au bon ciblage en B to B et de façon plus structurelle. Peu de compagnies encore ont défini le contenu adapté à leur audience. Le travail de définition de l’offre qui sera promue vers la cible est souvent dans les mains de responsables produits qui partent du produit tel qu’il est pour définir le marché ensuite. Le secteur vertical qui a le plus d’appétit à cette solution ou le type de clients (grandes entreprises, PME, Start up, digital native etc) en ligne avec les offres sont omis de la réflexion. Ne parlons pas des attentes de la fonction utilisatrice, ils l’ignorent ou du moins la banalisent. Seules des analyses des usages des utilisateurs par segment et de leurs demandes les plus fréquentes, peuvent compenser cette approche. Un retard important est pris dans les sociétés B to B pour créer et communiquer aux utilisateurs ce que ceux-ci attendent vraiment. Les études de marché sont-elles toujours exécutées ? pas si souvent. Et dans la plupart des cas elles sont généralistes, communes à toute une industrie. Hors on parle d’un ciblage fin, aligné avec le profil des clients ! L’utilisation des enquêtes de satisfaction clients et des remontées des équipes support par exemple doivent être systématiques dans l’élaboration de la nouvelle offre.

Ôter les silos entre les équipes internes

Enfin les équipes marketing et ventes elles-mêmes sont-elles suffisamment formées aux bénéfices et méthodes de ciblage ? Quel pourcentage de marketers et commerciaux B to B connaissent par exemple l’ABM (Account-Based Marketing), technique pas si nouvelle pourtant mais peu déployée ? Si l’entente CIO CMO est clé nous l’avons vue, celle du directeur commercial et du directeur marketing ne l’est pas moins. Une stratégie marketing ciblée passe par une mise à plat des objectifs, des moyens et des responsabilités dans l’exécution par ces deux fonctions dans un mode de collaboration permanent.

Un bon ciblage passe donc par des outils et des technologies, oui définitivement et les moyens existent, restent la volonté et aussi le courage (choix budgétaires) de les mettre en place ! Mais le changement dans l’approche des besoins clients est tout aussi important. Passons d’une société où le produit est roi à celui où le client est roi ! Le ciblage ne sera plus une problématique si on ôte les silos dans l’entreprise.

En B to B la révolution du ciblage est en marche, la prise de conscience est faite, reste à l’exécuter.

Auteure : Laurence Delecroix, Southern Europe Marketing Manager, Juniper Networks, membre du CMIT

L'infographie du vendredi : leurs mots sur les maux du Marketing IT.

Un petit tour d'horizon des spécialistes du secteur qui permet de reposer des mots sur l'état actuel du Marketing IT et ses évolutions, et de faire le point.

Infographie cmit

L'infographie du vendredi : 12 métiers phares du programmatique.

Avec l'émergence du Big Data et la généralisation de la Digitalisation des entreprises, ces 12 métiers, devenus incontournables, en disent long sur la transformation de nos sociétés.

Les metiers programmatique f 1

Les éditeurs de logiciels français sujets au "développement-mou".

Le logiciel est un secteur prolifique, porteur d'emplois et en progression... Alors pourquoi est-il si difficile pour lui de se développer pleinement en France et d'obtenir plus de financement ?

Les éditeurs de logiciels français embauchent et sont portés par 15 % de croissance. Mais, pour réellement grandir, aller se frotter au marché américain semble inévitable. Ce qui nécessite des moyens importants.

Les éditeurs français de logiciels vont bien. Selon la dernière étude de Syntec Numérique et du cabinet d’audit EY, le secteur a dégagé un chiffre d’affaires de 12,4 milliards d’euros en 2015, soit une progression de 15 % sur un an. C’est toutefois deux points de moins que lors de la précédente édition de cette étude baptisée Top 250 (mais qui se penche en réalité sur l’activité de quelque 380 éditeurs). Dans cet ensemble, ce sont trois mastodontes qui entraînent l’ensemble : Dassault Systèmes (avec un CA édition de 2,5 milliards d’euros en 2015), Ubisoft (près de 1,4 milliard) et Criteo (1,2). Signalons d’ailleurs que Criteo et Dassault Systèmes se distinguent également par leur croissance supérieure à la moyenne, avec des taux de progression de respectivement 60 et 20 %. 4ème, Sopra Steria affiche un chiffre d’affaires 2,5 fois inférieur à son prédécesseur.

Trop peu de capital-risque ?

Pour Franck Sebag, associé chez EY, cette bonne santé d’ensemble cache toutefois quelques faiblesses. « La catégorie des éditeurs réalisant entre 50 et 100 millions d’euros de chiffre d’affaires est peu peuplée, une faiblesse très française qui n’est pas réservée au logiciel. D’autre part, si la catégorie des éditeurs réalisant moins de 5 millions regroupe 43 % du total des sociétés, on peut s’étonner du fait que 60 % des éditeurs de cette catégorie aient plus de 8 ans et que leur croissance moyenne sur la période 2013-2015 soit limitée à 27 %. » Soit moins que l’ensemble du marché (35 %). « Nombre de petits éditeurs plafonnent », résume l’associé d’EY.

Selon lui, ce plafond de verre que connaissent certains petits éditeurs peut s’expliquer par le recours assez limité au capital-risque, vu seulement comme le troisième levier de financement derrière le recours aux fonds propres et l’endettement. Même si les éditeurs français sont, au fil des ans, de plus en plus enclins à regarder en direction des fonds et des business angels (ils sont 54 % dans ce cas en 2015, contre 47 % en 2014).

top250_1« Mais le logiciel n’attire pas encore assez le capital-risque, martèle Franck Sebag. Or, les éditeurs français doivent intégrer le fait que le moteur de leur croissance réside dans la globalisation. La France est un pays accueillant pour lancer sa start-up, mais, dans le logiciel, la guerre se gagne aux Etats-Unis. » L’exemple de Neotis, gagnant du prix international remis par Syntec Numérique, en apporte l’illustration. L’éditeur de logiciels spécialisé dans la mesure de la performance applicative réalise déjà 50 % de son chiffre d’affaires (9 millions d’euros) aux Etats-Unis. « Nous préférons nous battre sur un marché très concurrentiel mais offrant des opportunités importantes que l’inverse », résume Sylvain Fambon, le directeur marketing Europe de Neotis. Mais cette internationalisation nécessite des fonds importants, rappelle EY.

Un message aux candidats

Le constat dressé par EY se heurte à la faiblesse relative des sommes investies en capital-risque sur le continent européen. Entre 2013 et 2015, ce montant est certes passé de 9 à 14 Md$. Mais, dans le même temps, aux Etats-Unis, les sommes investies étaient multipliées par deux (de 36 à 72 Md$). Et l’Europe est désormais devancée par la Chine, où 49 Md$ ont été investis en capital-risque en 2015 (contre 5 Md$ deux ans plus tôt !). « Pour accélérer le développement de nos sociétés, il faudrait plus d’argent », résume Franck Sebag.

En cette année pré-électorale, le message a évidemment une portée politique. D’autant que Syntec Numérique, associé à d’autres associations du secteur, envisage de lancer prochainement une plate-forme permettant d’interpeler les candidats à la présidentielle. La chambre patronale des SSII et éditeurs entend militer notamment pour un soutien des sociétés françaises à l’international, un guichet unique ‘croissance’ (facilitant l’accès aux différents dispositifs) ainsi que pour la sécurisation de mesures existantes (on pense en particulier au Crédit impôt recherche).

La chasse aux développeurs

Pour convaincre les politiques de s’intéresser au dossier, Syntec Numérique pourra mettre en avant les bons chiffres de la création d’emploi dans le logiciel soulignés par l’étude Top 250. Le secteur a créé 17 800 emplois nets en deux ans, les effectifs totaux dépassant désormais les 145 000 personnes (dont 75 000 environ chez les sociétés uniquement centrées sur l’édition de logiciels). Et près de 6 emplois sur 10 sont en France (c’est même 75 % si on se limite aux effectifs dans la R&D). 86 % des éditeurs sondés envisagent par ailleurs d’augmenter leurs effectifs au cours de 2016.

top250_2Mais pour le Syntec Numérique, cette belle intention se heurte aux difficultés de recrutement que connaissent près de 8 éditeurs sur 10. Une vieille antienne de la chambre patronale, prompte à pointer des déficits de profils qualifiés dans tous les métiers la concernant. Selon l’étude Top 250, les éditeurs de logiciels peineraient avant tout à trouver des développeurs. « Le talent et les compétences des développeurs français sont très recherchés à l’étranger (notamment aux États-Unis), ce qui accentue les difficultés de recrutement sur le marché français », ajoute l’étude. Pour Muriel Barnéoud, administratrice de Syntec Numérique et Pdg de Docapost, « on parle ici d’un déficit global de plusieurs milliers de profils rien qu’en région parisienne. »

Enfin, signalons que la transition vers le Saas demeure la priorité technologique n°1 des éditeurs français, loin devant la mobilité et le Big Data. Si le virage vers ce nouveau mode de commercialisation du logiciel est entamé depuis des années, le Saas ne représente encore que 25 % du chiffre d’affaires des 380 éditeurs sondés par Syntec Numérique et EY.

L'infographie du vendredi : évolution du mode d'acquisition des logiciels BtoB.

Portés par le SaaS, le Cloud, le mobile etc., les éditeurs de logiciels se voient pousser à réviser et à adapter leur mode de tarification et de licencing.

Marche logiciels entreprise pleine mutation f

Vers la fin des audits de licences pour les éditeurs de logiciels ?

C'est en tout cas le choix qu'a fait Adobe, motivé par l'évolution du Cloud et du SaaS.

Adobe met fin à ses audits de licences en Europe

Mis en place avec les clients, Adobe Genuine est présenté comme un programme de protection contre l'achat de logiciels contrefaits.

Mis en place avec les clients, Adobe Genuine est présenté comme un programme de protection contre l'achat de logiciels contrefaits.

Avec l'évolution de ses logiciels vers le mode SaaS et la mise en place de services tels que Genuine (conçu pour détecter l'authenticité de ses produits), Adobe met progressivement un terme à ses audits de licences classiques, souligne Gartner. Après la région Amériques et le Japon, l'éditeur de Creative Cloud et d'Adobe Reader arrête son programme en zone EMEA.

Au début du mois, Gartner a signalé dans un billet la décision d’Adobe d’arrêter ses programmes d’audits et de mise en conformité de ses licences logicielles au niveau mondial. L’éditeur de la suite applicative Creative Cloud a confirmé l’information, selon Stephen White, directeur de recherche au sein du cabinet d’études, qui précise que ces programmes ont été stoppés en Amérique du Nord, en Amérique latine et au Japon dès novembre 2015 et que l’arrêt du programme est en cours dans la zone Europe, Moyen-Orient, Afrique (EMEA). Ces audits ne seront maintenus que sur certains marchés en Asie-Pacifique.

Evolution des stratégies d'audit de licences des éditeurs les plus actifs sur ce terrain entre 2009 et 2014. (source Gartner)

« Jusqu’à récemment », Adobe était pourtant l’un des cinq éditeurs les plus actifs en la matière, pointe l’analyste de Gartner en ajoutant toutefois que cette suppression n’est pas très surprenante compte-tenu de la radicale évolution d’Adobe vers le cloud et les abonnements en mode SaaS. Sans compter la mise en place, il y a déjà plusieurs mois, du service d’intégrité de logiciel Genuine qui permet notamment « de détecter si un produit Adobe installé est authentique ou non ».

Il reste à savoir si cette évolution vers le SaaS qui concerne tous les éditeurs va à l’avenir modifier de façon importante ou non les politiques d’audit de licences d’autres fournisseurs et, par ricochet, les stratégies de gestion des actifs logiciels des entreprises (SAM). Stephen White, de Gartner, rappelle en particulier que Microsoft avait également mis un terme à ses compétences SAM au printemps dernier.

 

 

Article de 

Toute l'équipe a repris place et relancé le CRM pour vous accompagner et soutenir votre dynamique commerciale par des campagnes de télémarketing.

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Les infographies d'Altermarket !

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L'infographie du vendredi : le livre blanc pour les offres à forte VA

Le livre blanc est un must-have de la panoplie marketing, et c'est d'autant plus vrai pour les offres techniques / à forte valeur à ajoutée. Charte graphique, vocabulaire technique (mais pas trop), call-to-action, tout a son importance.

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Editeurs de logiciel BtoB, avez-vous revu votre approche commerciale ?

L'offre logiciel a tellement évolué et la concurrence est devenue si forte, qu'aujourd'hui c'est bien l'utilisateur qui est au centre des attentions. Il ne s'agit plus aujourd'hui de propose une solution "statique", mais bien de répondre à un besoin.

La place stratégique de l’expérience utilisateur dans le monde du logiciel professionnel

Posté par Christophe, le 18 juillet 2016

 

Les dernières décennies ont vu émerger des outils informatiques qui ont participé à révolutionner le monde professionnel. De la PME à la multinationale, des progiciels se sont imposés comme des éléments structurant incontournables, et sont devenus des organes vitaux pour beaucoup d’entreprises.

 

 

Cette évolution des usages professionnels a eu de fortes conséquences sur les utilisateurs qui ont du se former et s’adapter. L’accent n’a pas été mis sur l’utilisabilité de ces outils mais sur leur efficacité et leur performance au service de l’entreprise. 

Nouveaux usages, nouveaux termes

Puis l’explosion d’Internet a permis de démocratiser l’informatique au point de devenir un standard pour le grand public. Un compagnon du quotidien qui se présente sous son meilleur jour, il s’adapte, se plie à nos souhaits, se configure en fonction de nos habitudes et ne nous impose plus rien. L’enjeu de l’informatique grand public est de répondre aux usages du plus grand nombre et être utilisé sans formation, sans compétence. 

D’un besoin utilisateur, les nouvelles technologies répondent par une méthodologie “customer centric”, plaçant, comme son nom l’indique, l’utilisateur, le client au centre de la démarche de création. L’intuitif est devenu un des principal objectif et permet aux logiciels de ne plus être uniquement des outils destinés à des ingénieurs compétents. D’ailleurs le lexique a lui aussi évolué, on parle maintenant de “solution” à la place de “logiciel”, le monde du digital a finalement remplacé “l’informatique”. Nouveaux usages, nouveaux termes. 

  • Rapidement adoptées par les solutions BtoC, ces nouvelles tendances ont finalement conquis le BtoB. Les éditeurs de logiciel réfractaires au changement, fidèles à leur business modèle basé sur la vente de licences, sont restés sur une approche orientée “entreprise” et ont vu arriver des challengers de plus en plus nombreux qui, eux, adoptent une approche beaucoup plus BtoC. 

    Une méthodologie “customer centric”

    Ces nouveaux champions du digital n’investissent plus dans des locaux pour abriter leur infrastructure, dans des équipes commerciales surdimensionnées pour être plus nombreux que leurs concurrents, mais proposent des contrats sans engagement, laissent leurs équipes travailler à distance et proposent des technologies nouvelles, beaucoup plus flexibles et qui s’adaptent aux usages. 

    • Ces challengers ont compris que cet investissement était prioritaire et qu’il leur permettrait de séduire l’utilisateur au premier coup d’oeil et à la première utilisation. Une fois l’utilisateur conquis, il sera beaucoup plus simple de convaincre l’acheteur car les équipes auront adopté cette nouvelle solution dès la première semaine (qui est généralement gratuite). 

      • La performance et l’efficacité des solutions sont généralement similaires mais le caractère “user friendly” devient un argument différenciateur. 

        Séduire l’utilisateur à la première utilisation

        Essayons d’apporter des éléments de réponse à la question suivante : comment un logiciel peut-il évoluer vers l’approche “customer centric” sans tout révolutionner ? 

        • Le premier point est d’adopter une méthodologie appropriée et de réunir les compétences clés. 

          • Ensuite, différentes étapes vont petit à petit permettre une mutation qui, si elle est bien opérée, peut donner des résultats remarquables : 

              • Identification des habitudes utilisateurs grâce à des enquêtes d’utilisation / de satisfaction (la base d’une approche “customer centric”)
              • Des ateliers de travail afin de comprendre précisément chaque fonctionnalité de l’outil et de mettre “à plat” le workflow associé
              • Réaliser un benchmark complet (concurrents et autres solutions pertinentes)
              • Proposer une nouvelle ergonomie, généralement en rupture avec la démarche actuelle et pensée pour allier efficacité et performance
              • Valider la faisabilité technique des maquettes produites par les équipes de développement du backoffice (éviter d’imaginer des fonctionnalités infaisables)
              • Créer une nouvelle identité ou faire évoluer l’identité actuelle pour être plus en phase avec les tendances
              • Déployer cette identité sur les maquettes ergonomiques Réaliser l’intégration en Html 5 et fournir une toolbox qui permettra aux équipes de l’éditeur d’assembler de nouvelles pages en toute autonomie.
              • Être un support pour les équipes de développement afin qu’ils puissent “relier” facilement les maquettes html avec le logiciel.
              • Assurer une transition en douceur en assurant la communication utilisateurs (communication en amont, intégration de tutoriels dans l’outil, surcouche de démonstration à la première connexion etc.)
              • S’imposer comme un acteur actuel du digital et viser la place de leader.

                Repenser la relation client

                Ces étapes permettent d’adopter une nouvelle posture plus orientée utilisateur, mais le mode de développement et la conception même des solutions doivent être “customer centric”. C’est le début d’un changement qui assurera la pérennité des solutions en repensant la relation client et en la plaçant au centre de la démarche de création des entreprises. 

Comment tirer profit des réseaux sociaux quand on est une PME/TPE ?

7 point clés pour tenir une stratégie sur les médias sociaux quand on est pas une grosse structure et qu'on a pas de community manager.

Comment se positionner sur les médias sociaux et comment se distinguer face à la concurrence lorsque l’on est une petite structure ou lorsqu’on part de zéro ? La plupart des dirigeants adhèrent à la mise en place d’une stratégie Social media ou à la création de profils sociaux. Il leur est pourtant souvent difficile de franchir le pas, par manque de ressources, de temps ou de connaissances sur le sujet. Toute entreprise peut tirer profit des médias sociaux, à partir de quelques règles simples…

1. Identifier ses cibles et ses objectifs

Il est essentiel d’identifier clairement ses cibles et de définir ses objectifs, car les médias sociaux ne sont pas une finalité en soi, mais des outils au service d’une stratégie digitale. Il n’y a pas d’intérêt à être partout sauf à gaspiller son temps et son énergie. Il s’agit plutôt dans un premier temps de se focaliser sur les leviers pertinents pour votre activité et de s’exprimer sur des territoires légitimes (cadre d’expression de la marque).

Définissez d’abord votre objectif : accroître votre notoriété, développer votre visibilité, recruter, prospecter, vendre… ? Les outils s’imposeront en conséquence. Quels sont votre positionnement, vos valeurs et votre identité de marque ? Où trouver votre cible sur le web ? Comment capter du trafic qualifié ? Le choix des médias découlera des réponses à toutes ces questions. Une fois cette réflexion menée, vous pourrez vous concentrer sur les étapes suivantes pour développer votre visibilité en ligne, bâtir des communautés, engager et fidéliser durablement.

2. Choisir ses médias sociaux

Les professionnels évoquent le plus souvent Facebook lorsqu’il s’agit de médias sociaux. Cependant, si la plateforme continue d’être sur le haut du podium, dans la pratique, il n’en reste pas moins que son adoption par les professionnels n’est pas forcément la solution la plus judicieuse. Facebook est un réseau de proximité plutôt basé sur l’affect, l’émotion et le partage. Est-il l’outil le plus pertinent en BtoB ? Pas forcément.

Toutes les dimensions de l’entreprise doivent être considérées pour sélectionner les bons canaux a priori : activité BtoB ou BtoC, secteur d’activité, population visée (tranche d’âge, sexe, mode de vie, appétence à la technologie…). Outil idéal en BtoB, LinkedIn permettra de véhiculer des valeurs personnelles ou de marque, de promouvoir une image, d’échanger, de prospecter et d’élargir son réseau ou encore de recruter des talents. Le média Twitter est quant à lui idéal pour parler de votre activité, obtenir des informations, faire votre veille ou détecter des influenceurs.

Évitez de vous disperser si vous n’avez ni le temps, ni les ressources, car vous risqueriez de dégrader votre image plus que de la valoriser. Créer une page Facebook pour ne pas l’animer ensuite, c’est peine perdue. Vous fabriquez ou vendez des articles de décoration ? Pinterest et Facebook vous aideront à glorifier vos produits et à créer de la proximité avec votre audience. Profitez de l’impact des images (largement partagées sur les réseaux) pour accroître votre popularité et générer des conversions. Notez qu’Instagram et Pinterest (réseaux d’images) montent en puissance dans la galaxie des médias sociaux et multiplient donc vos chances d’atteindre votre audience. Certains secteurs comme la restauration ou le tourisme auront intérêt à se tourner vers des médias sociaux basés sur la géolocalisation.

3. Définir son profil social

Vous êtes peut-être personnellement actif sur Facebook et vous aimez afficher une nouvelle photo de profil tous les jours ? Il en va autrement d’une page d’entreprise. N’oubliez pas qu’elle compte comme actif de votre identité numérique professionnelle et qu’elle est à la base de votre e-réputation. Alors, il ne s’agit pas de mélanger les genres, d’être farfelu ou incohérent.

Sur chaque média, déterminez la même image de couverture et la même image de profil (formats spécifiques à chaque plateforme) et modifiez ponctuellement l’image de couverture lors d’événements ou d’opérations spéciales (soldes, participation à un salon, présence à un forum…). Renseignez bien les détails de votre activité: adresse, téléphone, site web…

Astuce : sur votre page Facebook, vous pouvez intégrer un onglet Twitter pour un aperçu instantané de votre fil d’actu sur la plateforme. Vous pouvez aussi insérer des vidéos YouTube qui seront directement visionnables depuis la timeline Facebook. Attachez-vous ensuite à respecter une ligne éditoriale et une régularité de contenus.

4. Construire des communautés à partir de communautés réelles

On ne part jamais de rien lorsqu’on crée ses comptes sociaux : clients , partenaires et employés sont autant de potentiels fans et abonnés sur les réseaux. Faites-leur savoir, lors de rendez-vous ou réunions, au téléphone ou dans vos courriers, que vous êtes désormais présent sur la toile ! Retrouvez-les sur le web et invitez-les à rejoindre vos groupes et pages !

De fil en aiguille, vos cercles vont ainsi s’élargir : les membres de vos communautés premières, en interagissant avec vous sur le web, vont diffuser vos profils / pages et posts auprès de leurs propres communautés et ainsi de suite… Effet boule de neige, la viralité opère comme un levier de croissance.

5. Identifier des communautés

L’élargissement de vos communautés vous mènera ensuite à l’identification d’opportunités et à la diversification de vos contacts. Certains outils seront utiles à la détection d’influenceurs et de professionnels, à la vérification de tendances sur les métiers et les marchés. Par exemple, l’outil web Followerwonk compare des utilisateurs Twitter et permet de croiser leurs abonnements respectifs pour révéler des opportunités de contacts (gros comptes, influenceurs).

Les groupes sur les médias sociaux représentent d’excellentes opportunités d’échange avec des contacts qualifiés, ils permettent de détecter des leaders d’opinion sur une thématique donnée. Allez à la rencontre d’industries dans un groupe LinkedIn dédié aux PME et vous serez peut-être surpris d’y découvrir tant de richesse et d’opportunités business. Sur Facebook, une agence de voyages pourra, de la même façon, rejoindre des groupes de globe-trotters ou de passionnés : en participant au débat social, celle-ci pourra naturellement s’insérer dans sa nouvelle communauté et susciter l’adhésion naturelle.

6. Faire sa veille, prospecter, recruter, partager des contenus

Quelle que soit la plateforme sociale sur laquelle vous prenez la parole, efforcez-vous d’être cohérent, pertinent, intéressant ou divertissant. Échangez des informations utiles, partagez votre veille, donnez votre avis dans les groupes de discussion… comme dans la vie réelle !

Ne submergez pas non plus votre audience : sur Facebook, 3 à 5 posts par jour seront suffisants. Les annonces promotionnelles au sein de vos réseaux sont aussi à éviter. Vos abonnés ou vos fans vous apprécieront davantage si vous savez les informer, les conseiller ou les amuser. Vous les attirerez ainsi naturellement.

Vous avez également la possibilité de diffuser des annonces sponsorisées sur les différentes plateformes : en mettant la main au porte-monnaie, vous pourrez élargir votre visibilité, atteindre plus facilement et plus précisément vos prospects. Il existe de nombreux formats publicitaires sous forme de texte, image ou vidéo.

Sachez notamment qu’il est vous est possible, grâce à la technique du retargeting, de cibler vos contacts e-mails sur certaines plateformes (Facebook, Twitter, LinkedIn) alors même que ceux-ci ne font pas partie de vos communautés sociales.

7. Évaluez vos KPI (indicateurs clés de performance) et passez au réel

Quelle est la valeur d’une présence sur les médias sociaux sans la mesure de ses retombées ? Évaluer l’évolution de votre audience (nombre de fans, followers, abonnées…) et son engagement (trafic sur site, conversions, ventes) vous aidera à mesurer le bénéfice de vos actions, à procéder à des ajustements et optimisations. Basculez enfin du virtuel au réel en contactant personnellement vos communautés sociales et en les invitant dans vos bureaux. Vous récolterez ainsi véritablement le fruit de vos efforts !

L'infographie du vendredi : le point SEO 2016 à mi-année.

Nous entamons la deuxième moitié de l'année, c'est le moment de faire un point sur les pratiques SEO de 2016... Recherches Google, B2B, effet du référencement, tout est là.

Infographie google search seo 2016

La base contacts : le pilier de la stratégie commerciale et marketing

La base du marketing ? C’est la base !

Que ce soit dans le cadre d’actions directes ou indirectes, toute la stratégie commerciale et marketing repose sur une base prospect/client qualifiée.

Nous allons ici voir le pourquoi du comment.

 

Mais pourquoi construire une telle base ?

 

Je sais, ça paraît évident. Mais croyez moi, ce n’est pas encore un acquis pour tout le monde.

La base de prospection comme la base client est le socle de chacune de vos actions :

  • de fidélisation 
  • de visibilité
  • de détection de leads
  • de nurturing

 

Sans une base à jour et valide, vos emailing, invitations, newsletters, campagnes de prospections et autres n’auront qu’un faible impact.

C’est donc grâce à une base qualifiée et informée que le marketing devient pertinent. Car nous sommes en 2016 ! Le marketing se doit aujourd’hui d’être personnalisé et informatif : la qualité avant la quantité.

 

Bon d’accord, mais comment la construit-on ?

 

Mettre à jour et étoffer sa base est souvent une activité délaissée des commerciaux. Et pour cause, c’est la partie la plus fastidieuse. Mais il y a 3 grands principes pour avoir une jolie base actualisée.

Tout d’abord le CRM… Non Mesdames et Messieurs les commerciaux, ce n’est pas l’outil du diable pour surveiller vos journées mais bel et bien l’outil qui garantit la mise à jour régulière des contacts, regroupe et optimise les données et organisent   le suivi et le nurturing.

Ensuite il y a les réseaux sociaux. C’est effectivement une mine de contact avec en plus la possibilité de pouvoir se mettre en relation de façon moins formelle. Seul petit bémol, tous vos interlocuteurs potentiels ne sont pas sur LinkedIn ou Viadeo et quand ils y sont, leur profil n’est pas forcément à jour.

Enfin la prospection téléphonique… Activité fastidieuse certes mais qui garantit le plus l’exactitude des informations obtenues. On obtient ainsi le nom de la personne en place, ses coordonnées et on peut même échanger en direct et récolter ainsi des informations actuelles et à venir (projet, changement d’organisation etc.).

D’accord, mais où est-ce que je trouve le temps de faire ça ?

Entre les projets, les réunions, les campagnes marketing, les rendez-vous etc. nous le savons, le travail sur la base de prospects/clients passe souvent au dernier plan… et finalement à la trappe. 

Pour le CRM, un peu de pédagogie interne et un outil adapté devrait permettre de bien mettre en place de nouvelles habitudes de saisies.

Pour le reste, il y a toujours l’externalisation. Récurrente ou ponctuelle, une mission de qualification par un prestataire vous permet de réactualiser ou de compléter une base tout en vous laisser le temps de vous consacrer à vos tâches à plus forte valeur ajoutée. De plus cette solution offre la possible de moduler les missions selon vos besoins.

Pour en savoir plus, retrouver notre offre de qualification :http://www.altermarket.net/pages/externalisation-commerciale/qualification-de-bases.html

La transformation numérique est en marche !

Entre challenges et contraintes, cette évolution réorganise l'entreprise et la fonction DSI tout particulièrement. Mais 41% des sociétés françaises ont déjà défini leur stratégie.

4 entreprises françaises sur 10 ont défini une stratégie globale pour leur transformation numérique

mercredi 29 juin 2016

41 % des entreprises françaises ont défini une stratégie globale pour leur transformation numérique. Tel est le constat dressé par BMC qui vient de dévoiler les résultats d'une étude sur la transformation numérique menée auprès de 169 entreprises françaises. Elle fait le point sur les principaux enjeux, obstacles et risques identifiés par les répondants, ainsi que le niveau de maturité auquel ils pensent se situer sur cette question. De manière générale, les entreprises avancent de manière encourageante sur cette question et cernent bien les tenants et aboutissants inhérents à la transformation digitale de leur entreprise. Revue point par point des principales conclusions.


Un niveau de maturité encourageant

41% des répondants déclarent avoir défini une stratégie globale pour mettre en œuvre la transformation numérique de leur entreprise, et 40% déclarent qu’il existe des initiatives individuelles ou par entité métiers. Seuls 12% d’entre eux en sont encore au stade de la réflexion. Sur une échelle de 1 à 7, 7 étant le niveau le plus mature, les répondants se situent en moyenne à 3,9, avec 82% des répondants dans les catégories 3, 4 ou 5.


Les objectifs poursuivis par la transformation numérique

On retrouve l’amélioration de l’expérience client en tête des enjeux que les entreprises considèrent comme « très important » dans le cadre de leur transformation numérique (58%), au même niveau que la fluidification du parcours client. Mais les enjeux ne sont pas seulement externes, puisqu’en 3ème position, c’est l’amélioration de la performance opérationnelle qui est considérée par 53% des répondants. Ces priorités font écho aux principaux points faibles des entreprises: la relation client reste souvent difficile à optimiser au regard du décalage qui sépare souvent les pratiques des clients et celles des entreprises. Leur besoin d’agilité est également fort tant les conditions de travail et de collaboration entre métiers restent difficiles.


Les risques, contraintes et challenges rencontrés

La disponibilité et l’intégrité des données sont considérées comme le principal challenge technologique de la transformation numérique (49%). L’amélioration de l’expérience client implique l’intégration de nouvelles technologies, de nouvelles parties prenantes et ouvre davantage l’entreprise vers l’extérieur. Dans ce contexte, il semble logique que la sécurité soit un sujet essentiel à relever pour garantir qu’il n’y ait aucun dysfonctionnement ou failles conduisant à une perte de confiance des utilisateurs. Pas surprenant alors que le principal risque associé par les répondants à la transformation numérique soit la perte de confidentialité des données (53,7%).

Parmi les principales contraintes rencontrées dans le processus, on retrouve en tête la lourdeur de l’organisation et des processus (53,7%), qui représente un véritable frein à la transformation numérique rapide des entreprises. Les contraintes techniques elles (BYOD, infrastructures hybrides, identification des fournisseurs…) ne sont pas considérées comme déterminantes. D’autres points d’attention sont cependant considérés comme des obstacles, dont le déficit de culture numérique des collaborateurs, le manque de proactivité des métiers et l’inadaptation des compétences de la DSI.

Ce sont pourtant les plus impliqués dans les projets de transformation numérique, avec 73% des répondants déclarant une implication forte, voire très forte de la DSI. Ils sont suivis par les DG (63%), les directions marketing (57%) et les CDO (53%).


Le nouveau DSI

Par conséquent, le métier de DSI s’en retrouve fortement impacté. 77,5% de répondants considèrent qu’un rapprochement de la DSI avec les autres directions métiers est essentiel à la transformation numérique, afin de combiner la vision stratégique des DG, les besoins des métiers, les attentes des utilisateurs et les expertises des DSI. La transformation numérique implique également une évolution des compétences du DSI (69%) principalement sur trois dimensions :

· Technique : pour mettre en place de nouvelles architectures et des infrastructures renouvelées (Cloud, …)

· Managérial : pour le leadership dans la conduite du changement et des relations plus étroites avec les métiers

· Organisationnel : avec un changement nécessaire de processus et d’approches dans la gestion de projets


Enfin, les répondants mettent en avant l’évolution du rôle de DSI vers un broker de services (56%), d’applications et d’infrastructures qu’il fournira aux métiers, afin de passer d’une logique de « faire » à une logique de « faire faire ». Ce qui n’impliquera pas nécessairement une marginalisation de la DSI à mesure que les métiers seront de plus en plus autonomes, puisque seuls 10% des répondants voient cette tendance émerger.



Méthodologie
L'étude a été menée fin 2015 par Best Practices Systèmes d’Information via un questionnaire en ligne auto-administré. Les réponses portent sur 169 entreprises de tous secteurs, dont 42,5% de plus de 5000 salariés. Près d’un répondant sur deux occupe une fonction de DSI.

Source: infoDSI.com